Holacracy bij Waterschap De Dommel: meer flexibiliteit, minder vergaderen

‘Met 400 medewerkers en een wettelijke taak om te zorgen voor schoon, veilig en voldoende water kost het ons als MT grote moeite om purpose-gericht te blijven. We hebben zoveel vergaderingen! Aan betrokkenheid, drive en inzet geen gebrek in onze organisatie, van laag tot hoog. Maar besluiten nemen en inspelen op nieuwe ontwikkelingen kost ons met ons huidige besturingssysteem té veel tijd, vergaderstukken en energie. Wij staan bekend als een ondernemend en innovatief waterschap. Om dat te blijven zijn we toe aan radicaal andere manieren van doen, overleggen en van besluiten nemen. Hoe kunnen we meer eenvoud daarin bereiken waardoor we flexibeler kunnen zijn? Wij willen als MT zelf ervaren hoe Holacracy werkt om daarna te besluiten of en hoe dit voor de hele organisatie zou kunnen werken.’

 

Antje Dekker

Secretaris-directeur van Waterschap De Dommel

 

De aanleiding

Dat Waterschap De Dommel open stond, en staat, voor Holacracy is mede ingegeven door een breed gevoelde behoefte aan vereenvoudiging van het huidige besturingsmodel. In de hele organisatie is, zo ziet men het binnen De Dommel ook zelf, sprake van een cultuur van informele besluitvorming en consensus. In Spiral Dynamics termen: sterk Groen, of misschien wel: doorgeschoten Groen (iederéén horen, voor de zekerheid iederéén CC-en, álle beslissingen samen nemen, …). Er is sprake van een paradox: 400 geïnspireerde mensen… lukt het maar niet om zich geïnspireerd te organiseren. Er is ontevredenheid over het gebrek aan (Rode) daadkracht van de organisatie en (Blauwe) helderheid en discipline. Het MT vormde daarop geen uitzondering: lange vergaderingen met overvolle agenda’s die vaak uitliepen, steeds een gevoel van ‘te weinig tijd’, niet of nauwelijks toekomen aan fundamentelere issues en eigenlijk een voortdurend appèl op individuele heldendaden om de zaken te redden.

 

Resultaten van Stap 1: de eerste pilot in 2014

In 2014 begeleidde Synnervate de eerste Holacracy pilot bij De Dommel. Daarmee was De Dommel één van de eerste overheidsorganisaties in Nederland (en wereldwijd) die hier ervaring mee opdeed. Gedurende bijna een jaar heeft een team, vlak onder het MT, als holacratische cirkel gefunctioneerd. Dat maakte veel los.

Een greep uit de evaluatie van de cirkelleden:

  • ‘We zijn meer rolbewust gaan handelen en we hebben een grote sprong gemaakt in helderheid. Er zijn nu duidelijke rollen en minder rollen die ‘verspreid’ zijn over meerdere personen. Het werk wordt daardoor behapbaarder en uitvoerbaarder. Er is meer bewustwording over wat het betekent om een rol te vervullen: je bent echt een ondernemer van je eigen toko.
  • Spanning als brandstof wérkt. De spanning komt op tafel, het werkt bevrijdend. Vroeger had ik nog weleens de neiging om de spanning toch maar voor mezelf te houden. Resultaat nu: een vrij gevoel, gemakkelijk, ontspannen.
  • Er worden dingen besproken die ertoe doen. En het wordt ook afgehandeld, er wordt een besluit genomen, een afspraak gemaakt; helder. Zowel in rol- als in werkoverleg. We hebben meer grip, dingen blijven niet hangen.
  • Je gaat erover of je gaat er niet over, dus niet meer dat iedereen overal zijn mening over moet geven, overal zijn plasje over moet doen.’

 

Belangrijkste bijdrage van Holacracy: discipline!

De belangrijkste positieve bijdrage van Holacracy was volgens hen: ‘De discipline!’. Want:

  • ‘Daar zijn we slecht in bij de Dommel, en dat is een belangrijk onderdeel van Holacracy. En ook dat we ons zo duidelijk en gezamenlijk aan de spelregels gecommitteerd hebben. De spelregels geven veel autonomie en handelingsvrijheid. Past mooi bij onze visie ‘ruimte en sturing’ , maar zó hebben wij dat nooit ingevuld. Belangrijk zijn ook de principes, zoals bijv. dat als iemand iets zegt, dat je dan kunt vertrouwen dat het gebeurt en dat je dat niet hoeft te controleren. Holacracy doorbreekt een aantal aannames over hoe wij denken dat het gaat of moet gaan. Af en toe voelde het (Holacracy en de begeleiding) als een college ‘hoger management’, en dan bedoel ik bijv. de inzichten over dat je niet je rol bent, het denken vanuit de organisatie, het nadenken over je rol, wat de Lead Link wel en niet mag.’

 

Na de evaluatie van de pilot overwoog het MT serieus om dit nieuwe besturingssysteem in te voeren. Maar het was ook duidelijk geworden dat Holacracy niet iets is wat je een beetje erbij doet. Wat is dan een volgende stap?

 

Resultaten van stap 2: het MT als holacratische cirkel

Met de komst van de nieuwe secretaris directeur in 2016 werd een volgende stap gezet: “Hé, dit idee van Holacracy past helemaal bij mijn visie! En als we dit zo kansrijk/belangrijk vinden, laten we het dan eerst zelf als directie en MT uitproberen”!

 

In 2016 heeft Jasper Rienstra directie en MT (9 personen) begeleid in het werken als een holacratische cirkel. Hoewel vanaf begin af aan duidelijk was dat het wederom het karakter van een pilot had, tekende de secretaris-directeur een document waarin zij verklaarde zich ook aan de Holacracy Constitutie te houden. Vanuit de gedachte: je doet Holacracy of je doet het niet – maar niet een beetje.

 

De belangrijkste resultaten na zes maanden, volgens het MT (‘de Programmeer Cirkel’) zelf:

  • Holacracy helpt om te sturen op actuele zaken. Het hoeft niet perfect te zijn (het criterium is werkbaarheid).
  • Er is veel meer helderheid en focus gekomen.
  • De behoefte aan beter & meer strategisch overleg is zichtbaar geworden.
  • Holacracy helpt ons bij het vertonen van volwassen gedrag . Want: je kunt niet lang in de rol van de kritische ouder of het boze kind blijven. Het werkt ontspannend als je je realiseert dat je niet alles zelf hoeft te doen, maar ook kunt verwijzen naar andere rollen.

 

Het MT noemt als belangrijkste implicaties voor het Waterschap:

  • ‘Met Holacracy kunnen we sneller & flexibeler inspelen op veranderingen. Het biedt nieuwe kansen: kiezen voor eenvoud; minder impliciet, meer expliciet; meer in het DOEN komen, wat minder in het DENKEN.’
  • De nadruk op discipline, als onderdeel van volwassen gedrag
  • De focus op waar het werkelijk om gaat: de purpose, de bedoeling. Hiermee ontstaat de behoefte aan vertragen (stilstaan, op ‘de plek van de moeite’ blijven) en aan leren, door én vooruit te kijken én terug te kijken.’

 

Stap 3: Het vervolg

Eind 2016 besloot Lead Link en (voor de rest van de organisatie en naar buiten nog steeds de) secretaris-directeur Antje Dekker om enkele wijzigingen in de organisatiestructuur door te voeren. In overleg met Synnervate maakte zij de keus om dat nu nog niet via Holacracy te doen. In de afgelopen periode bleek de mix van twee besturingssystemen tijdrovend en energie-slurpend te zijn. Immers: alleen de ‘topcirkel’ van de organisatie werkte holacratisch, de rest nog niet. Zo waren er twee parallelle metrics – systemen, twee parallelle verantwoordelijkheidsverdelingen, etc.

 

Antje heeft besloten om per eind december 2016 het werken met Holacracy tijdelijk te beëindigen. Zij realiseert zich dat als je als Waterschap echt voor Holacracy kiest, dat veel impact heeft. Begin 2017 wil zij een aantal randvoorwaarden creëren, die in haar ogen noodzakelijk zijn om deze keuze serieus opnieuw te kunnen overwegen.

 

Wordt vervolgd…?