Het combineren van Holacracy en Spiral Dynamics: de volgende natuurlijke stap?

We merken in ons werk steeds meer dat Holacracy en Spiral Dynamics logisch met elkaar verweven zijn. En krijgen daar ook steeds meer vragen over. Een paar voorbeelden:   Spiral Dynamics ervaring … leidt tot interesse in Holacacy Veel organisaties die met Spiral Dynamics werken ontwikkelen een geïnspireerd verlangen om meer te werken vanuit wat we in Spiral Dynamics ‘Geel/2nd tier’ noemen. Of in de taal van Laloux en Reinventing Organizations: ‘Teal’. Dat verlangen gaat over heelheid, zelfsturing en evolutionaire purpose als uitgangspunt nemen. Dat gaat ook over ‘dienend’ aan het grotere geheel willen zijn, een bewuste rol in de maatschappij innemen, voorbij winst & groei als de heilige maat der dingen en het ontwikkelen van systemisch en holistisch bewustzijn.   Vaak blijkt de natuurlijk volgende stap voor zulke organisaties… om meer gezond Paars/Rood/Blauw te includeren in hun structuur en cultuur. Zodat het geïnspireerd verlangen niet ‘los’ komt van de realiteit, maar juist geworteld is en vorm krijgt in de praktijk van alle dag.   Want is het wel leuk om fan van Laloux te zijn, en inspiratiesessies te organiseren… maar hoe geef je daarna dan je besluitvorming, je governance en je organisatiecultuur bewust vorm? Het beste concrete uitgewerkte antwoord dat wij kennen is: Holacracy. Voor ons is het logisch dat je als organisatie bij Holacracy terecht komt als Paars/Rood/Blauw antwoord op de vraag: hoe organiseer je die gele inspiratie?   Met een Spiral Dynamics bril de heelheid van Holacracy ervaren: makkie! In onze Holacracy tasters, waarin deelnemers voor het eerst kennismaken met Holacracy door o.a. een simulatie van een werk- en roloverleg, vragen wij altijd: in hoeverre zag je alle waardesystemen van Spiral Dynamics tot bloei komen? Immers: dat is de ‘belofte’ van echt Geel/Teal werken: dat alle minder complexe waardesystemen hun plek helemaal innemen! Dit blijkt keer op keer een ‘makkie’ te zijn voor deelnemers. In onze meest recente Holacracy Taster workshop was dit de conclusie:   HOE ZIE JE DAT HOLACRACY BIJDRAAGT AAN:  VERWANTSCHAP & GEBORGENHEID:   Er is een duidelijke bedding en veiligheid, bijvoorbeeld bij de check-in en vragenronde. Iedereen komt aan de beurt NEE wordt expliciet en leidt zo tot meer vertrouwen AUTONOMIE & WILSKRACHT:   Het is een uitnodiging om te DOEN i.p.v. eerst overleggen en naar consensus toewerken Gaan! “ik hoor wel of er iemand een bezwaar heeft” Het gaat om LEF: waar ga je – geheel onbeschaamd – voor? ORDE & MORALITEIT:   Schept kaders en duidelijkheid Zorgvuldigheid (checken met mijn accountability) Rechtvaardigheid ONDERNEMEND & SUCCESVOL:   Draagt bij aan ondernemerschap: je ‘moet’ een voorstel doen Leert snel schakelen GEMEENSCHAP & VERBINDING:   De manier van vragen leidt tot betrokkenheid van iedereen; iedereen kan aandacht krijgen voor wat je belangrijk vindt om in te brengen Gelijkwaardigheid: uit eigen rol een bijdrage leveren SYSTEMISCH & INTEGRAAL:   Doet een appèl op zelfsturing (concreet, zichtbaar) Authenticiteit in je rol: wat wil jij? En niet zorgen voor een ander   Holacracy ervaring leidt tot … interesse in Spiral Dynamics Het komt best vaak voor dat organisaties een Gele/Teal zelforganisatiestructuur zoals Holacracy hebben en tegelijkertijd NIET Geel als dominante drijfveer van hun mensen hebben. Daarin zit een potentiële mismatch, een risico dat mensen zelf vaak wel aanvoelen maar niet makkelijk kunnen duiden, laat staan werkbaar kunnen maken. De vraag om dan – naast met het implementeren van zelforganisatie aan de cultuur en structuur te blijven werken – ook iets met het bewustzijn van de mensen te doen, is dan een logische. Spiral Dynamics helpt dan om de noodzakelijke bewustzijnstappen/ontwikkelopgaven helder en persoonlijk weer te geven, bijvoorbeeld door middel van de nieuwe Reinventing Organisations Cultuurprofielen waar wij graag mee werken.   Een voorbeeld: een dominant Oranje organisatie die Holacracy wil implementeren als Gele/Teal structuur, zal uitgedaagd worden om de volgende stappen te zetten om écht Geel/Teal te manifesteren en niet een ‘Oranje’ versie ervan:   VAN: ORANJE NAAR: GEEL INCLUSIEF GROEN control vertrouwen – vanuit heldere kaders werken vanuit wilskracht de stroom volgen – en jezelf inbrengen planmatig groeien organisch groeien – vanuit een visie financiële doelstelling leidend bijdrage aan samenleving leidend – inclusief een daaraan gekoppelde visie op de eigen financiën   Dit zijn geen eenvoudige stappen. Maar ze in beeld hebben, er bewustzijn op hebben, is meer dan het halve werk!

Lees meer

Geschreven op 22 juni 2017

Publicatie: Hoe kunnen transitieplatforms echt waarde toevoegen?

Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van de transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit.   Transformatie in alle sectoren Om antwoorden te vinden op de complexe veranderingen en vraagstukken in de huidige samenleving is het nodig om het werk anders te organiseren. In plaats van alleen losse projecten zijn transities nodig: veranderingen op systeemniveau. Dat wordt zichtbaar in allerlei maatschappelijke sectoren zoals de zorg, het onderwijs, de voedingsmiddelenindustrie en de energiesector. Naast systeemveranderingen binnen organisaties gaat het vooral ook om samenwerking tussen organisaties: met andere partners in ketens, in taskforces, in sectorale programma’s of in andere samenwerkingsverbanden. Deze samenwerkingsvormen die vanuit een breed perspectief functioneren, staan voor verschillende uitvoeringsvragen zoals: Hoe borg je de uitgezette koers? Hoe beheers je de projecten en hun resultaten? Hoe monitor je de voortgang en hoe bewaak je de uiteindelijk te behalen benefits om zo de transformatie tot een succes te maken?   Het ontstaan van transitieplatforms Vaak worden hiervoor overkoepelende platforms in het leven geroepen, zoals we binnen het overheidsdomein bijvoorbeeld zien in de vorm van Regiegroepen. Deze bestaan uit de belangrijkste partijen rond een bepaalde issue. De partijen hebben een groot belang bij de aanpak van het issue, hebben de autoriteit om besluiten te nemen en/of hebben delen van oplossingen in handen. Willen deze platforms goed kunnen functioneren, dan is het belangrijk hun functie en potentiele toegevoegde waarde heel scherp te formuleren. De volgende vragen zijn hierbij behulpzaam: Wat is de context? Waar wil het platform aan bijdragen? Wat is de doelstelling van het platform? Vanuit welke noodzaak? Welke rol wil het platform spelen? Hoe gaat het platform zijn doelstelling realiseren? Hoe verhoudt het zich tot andere al bestaande samenwerkingsverbanden? Welke resultaten wil het platform bereiken? Wanneer is het een succes? Welke organisatievorm kent het? Welke rollen spelen de partijen? Welke verantwoordelijkheden hebben ze? Welke besluitvormingsprocessen? In de praktijk blijkt het best lastig deze vragen te beantwoorden. Maar als deze vragen niet bevredigend kunnen worden beantwoord, betekent het veelal dat het zoveelste overlegplatform geboren is, zonder mandaat en zonder richting.   Hoe kan het anders?  In deze blog gaan we de derde vraag verder onderzoeken: Welke rol wil het platform spelen? Hoe kan het waarde toevoegen aan de bestaande initiatieven die er zijn?   Vier scenario’s voor platforms om echt waarde toe te voegen Nadenkend over de rol en functie van deze platforms, kom je twee dilemma’s of polariteiten tegen: Informatie uitwisselen versus het nemen van Besluiten. Is het doel van het platform om informatie uit te wisselen over de stand van zaken en zo te zorgen dat iedereen goed geïnformeerd is? Of is het platform besluitvormend? Wordt in het platform bepaald in welke projecten geïnvesteerd wordt, welke gestopt worden, welke richtingen gekozen worden? Projecten centraal versus Transformatie centraal Staat in het platform de voortgang van de afzonderlijke projecten centraal? Projecten worden dan beoordeeld op hun eigen succes en ieder project moet slagen. Of wordt de transformatie centraal gesteld? Projecten worden dan veel meer gezien als prototypes en experimenten en wanneer een project niet loopt zoals verwacht, kan het ook een zeer waardevolle ervaring zijn.   Als we deze twee polariteiten tegen elkaar uitzetten, krijgen we daarmee vier scenario’s.     Deze vier scenario’s worden hieronder toegelicht:   Project Updates (Projecten centraal – informatie uitwisselen) Hierbij komen partijen bij elkaar om elkaar te informeren over de voortgang van de projecten. Iedereen neemt die informatie mee en besluit zelf om er wel/niet iets mee te doen. Voordeel is dat iedereen van elkaar weet wat er speelt en dat er geen dingen dubbelop worden gedaan. Het platform heeft de functie van een netwerk. Dit werkt als ervoor iedereen een juiste balans is van halen en brengen. Nadeel kan zijn dat er weinig ruimte is voor betekenisgeving en ieder zijn eigen ding blijft doen. Het overleg staat ten dienste van de afzonderlijke projecten en de projecten zijn belangrijker dan de overkoepelende koers.   Portfolio (Projecten centraal – besluitvormend). In dit scenario wordt sterk gestuurd vanuit het platform dat de richting van de projecten bepaalt en welke projecten wel of niet doorgaan. Investeren gebeurt op basis van een beoordeling van het succes van een project zelf. De definitie van succes wordt hierbij wel afgeleid vanuit de koers, echter de bewaking op tijd, geld, kwaliteit en scope wordt leidend. De projecten worden dan een doel op zich. De middelen en daarmee de efficiency zijn leidend (hoeveel kunnen we doen met deze resources) en niet de effectiviteit op koers.   Transitie Update (Transitie centraal – informatie uitwisselen) De informatie die hier wordt uitgewisseld, focust op de voortgang van de transitie zelf. Hoe worden de projectresultaten geïmplementeerd en wat is de bijdrage aan het overkoepelende doel? Vaak wordt informatie verzameld en ontwikkeld rond de voortgang van een aantal thema’s of kritische succesfactoren, die van essentieel belang zijn voor de transitie. Van de verschillende onderliggende projecten of initiatieven wordt bijgehouden hoe die daaraan bijdragen. Uitgangspunt blijft informatie uitwisselen zodat de partijen hier zelf hun voordeel mee kunnen doen.   Programma (Transformatie centraal – besluitvorming) In dit scenario wordt gekeken naar de voortgang van de projecten en transities in het licht van de transformatie zelf. Op basis van een aantal indicatoren of kritische succesfactoren wordt besloten aan welke projecten voorrang te geven, welke projecten te stoppen en welke nieuwe projecten te identificeren. Dit vraagt om een goed doordacht besluitvormingsproces waarin de stem van iedere organisatie gehoord kan worden en tegelijkertijd besluitvaardig geopereerd wordt (geen “Poolse landdagen”), Holacracy als besturingssysteem kan hier potentieel een rol in vervullen. Mede omdat er vanuit programma’s een natuurlijke beweging is om in rollen te denken in plaats van in functies.   Gezamenlijke betekenisgeving (co-sensing) In de praktijk zal voor iedere sector een daar passende mengvorm van deze vier scenario’s nodig zijn. Partijen in deze sectoren zijn hiermee aan het experimenteren: ze zoeken naar de voor hen meest passende positie op de twee assen. Lees verder: Casus Omgevingswet onderaan deze publicatie. Ze bepalen welke richting die ze op willen bewegen. In veel sectoren zie je de behoefte om naar rechtsonder te schuiven. Een programma aanpak (scenario 4) is echter vaak niet mogelijk, omdat partijen zelden hun besluitvormingsautoriteit over de keuze voor projecten aan een platform willen overdragen.   Een groot industrieel bedrijf heeft gezien dat voor verregaande verduurzaming en continuïteit op de lange termijn een transitie in de hele sector nodig is. Ze heeft de meest belangrijke partijen uitgenodigd om deze transitie te bespreken in een regiegroep/platform met bedrijven, maatschappelijke organisaties en verschillende overheden. In deze situatie heeft men gekozen voor scenario 3 (Transitie Update) gekozen,  Op basis van relevante thema’s en indicatoren wordt jaarlijks gerapporteerd over de voortgang van de transitie. Scenario 3 is echter vaak demotiverend, zo ook in deze casus, omdat er veel moeite wordt gedaan om de informatie te verzamelen, maar het slechts beperkt leidt tot besluitvorming, verandering of aanpassing van gedrag. Wat kun je doen, als informatie uitwisselen onvoldoende oplevert en gezamenlijke besluitvorming niet haalbaar is?   Een waardevolle vorm is dat partijen niet alleen informatie uitwisselen, maar ook gezamenlijk betekenis geven (co-sensing). Otto Scharmer constateert in zijn recente boek Leading from the emerging future dat co-sensing een van de meest ontbrekende stappen is in het bevorderen van maatschappelijk transities. Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van deze transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit. Organisaties bekijken gezamenlijk de verzamelde informatie over de huidige situatie en ze doordenken (en doorvoelen) samen de consequenties ervan voor de vervolgstappen. Het is daarna weer aan een ieder zelf om die inzichten te gebruiken in de eigen projecten, mits ze wel getoetst worden aan de transformatie waar de samenwerking voor staat.   Deelnemers aan een platform kunnen bijvoorbeeld kritische succesfactoren identificeren waaraan voldaan moet worden wil de benodigde transitie vorm kunnen krijgen. Vervolgens wordt hen gevraagd om ieder de status van de kritische succesfactoren kwalitatief te beoordelen op basis van hun ervaring en achtergrond. Daarna kunnen deelnemers overeenkomsten en verschillen bespreken en dan gezamenlijk een aantal conclusies trekken. Een andere vorm is om deelnemers te vragen een beeld te beschrijven dat bij hen opkomt als ze zich afvragen hoe ze het ervaren om onderdeel van het systeem te zijn. Hoewel dit heel individueel en persoonlijk lijkt, blijkt keer op keer dat er onderliggende patronen zichtbaar worden. Mensen voelen zich onderdeel van het systeem en willen aan oplossingen te werken. Een derde variant is de zogenaamde “learning journey”: gezamenlijk met de deelnemers op bezoek gaan bij initiatieven die zich aan de rand van het systeem bevinden en waar de dilemma’s van het nieuwe het meest zichtbaar en voelbaar zijn. Dit stelt deelnemers in staat het systeem als geheel te ervaren en gezamenlijk daarvan de betekenis te doorvoelen en doordenken.   Co-sensing goed uitvoeren vraagt ervaring en weten welke keuzen je daarin moet maken, maar is heel goed mogelijk. Het is een waardevolle en aantrekkelijke aanvulling op het louter uitwisselen van informatie.   Meer informatie: ard@synnervate.nl en allard@synnervate.nl     Casus: De Omgevingswet binnen gemeenten. In de Omgevingswet bundelt de overheid de regels voor ruimtelijke projecten waaronder 26 bestaande wetten voor bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur. Ook wordt de manier van kijken naar ruimtelijke ordening anders door de introductie van domeinen, waarbinnen de wet gestalte krijgt. Met de nieuwe Omgevingswet wil de overheid: de verschillende plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op elkaar afstemmen; duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren; gemeenten, provincies en waterschappen meer ruimte geven. Zo kunnen zij hun omgevingsbeleid afstemmen op hun eigen behoeften en doelstellingen; meer ruimte voor particuliere initiatief bieden.   De komst van de Omgevingswet betekent dat er veel verandert. In deze wet gelden er meer algemene regels in plaats van gedetailleerde vergunningen. Het doel staat voorop en niet het middel om er te komen. De houding bij het beoordelen van plannen is ‘ja mits’ in plaats van ‘nee tenzij’. Zo ontstaat ruimte voor bijvoorbeeld particulieren, bedrijven en organisaties om met ideeën te komen. Om dit organisatorisch vorm te geven worden veelal platforms gestart, waar burgers, bedrijven, hun leveranciers, de gemeente zelf, omliggende gemeenten en regionale samenwerkingsverbanden tussen partijen (bijvoorbeeld gezamenlijke IT-uitvoeringsorganisaties van gemeenten) deel van uitmaken.   Gemeenten kunnen kiezen hoe ze met de rolinvulling van het platform omgaan en hierin zie je veel verschillen. Een grote traditionele gemeente met veel nadruk op het doen van het juiste en een stevige regel-gedreven organisatie, heeft gekozen voor de rol gekozen die projecten centraal stelt (m.n. scenario 2). Projecten dienen aan te sluiten bij de huidige organisatie en regelstructuur en voort te borduren op ‘dat wat is.’ Een andere, kleinere gemeente vaart een meer innovatieve koers en zoekt juist de transformatie op door te sturen op besluitvorming en veel meer ruimte te verschaffen voor nieuwe kleine pilots en testcases, die ook stopgezet kunnen worden als ze niet werken (scenario 4).   Beide zullen zij hun eigen uitdagingen tegenkomen. De grote gemeente zal het lastig vinden om met de nieuwe regels ook echt ruimte te verschaffen, maar kan waarschijnlijk wel de wet in de huidige portalen en dienstverlening-knooppunten goed adresseren in de uitvoering (proces verloopt goed, echter inhoud laat te wensen over). De kleinere gemeente zal gewaardeerd worden in de inhoud, het meedenken en ontwikkelen van nieuwe grenzen op domeinen en uitvoering, maar geen goed ondersteunend proces kunnen ontwikkelen omdat alle nieuwigheid zich niet in de oude procesgang laat persen.   Iedere gemeente staat voor de uitdaging de juiste mengvorm van scenario’s te kiezen dichtbij haar eigen context om zo èn de juiste structuren te kunnen vinden voor regels, handhaving en proces, èn de beste flexibiliteit in besluitvorming en focus om het nieuwe te ontwikkelen en toe te laten.  

Lees meer

Geschreven op 14 mei 2017

Nieuw: Holacracy Taster Workshops

Holacracy is een uitgewerkt operationeel besturingsmodel voor het structureren, besturen en dagelijks functioneren van een organisatie. Holacracy verandert fundamenteel hoe beslissingen worden genomen en hoe macht en verantwoordelijkheid wordt verdeeld.   De doelstellingen van Holacracy zijn compromisloos: uw organisatie wendbaarder en responsiever op haar omgeving maken, het verhogen van organisatorische helderheid over wie precies wat doet en beslist, het expliciteren van verwachtingen naar elkaar, het minimaliseren van kantoor-politiek en het mogelijk maken van diepere betrokkenheid en ‘empowerment’ van medewerkers.   Wilt u kennismaken met Holacracy door het te ervaren? Dat kan nu – in onze Holacracy Taster Workshop. De eerstvolgende staan gepland op:   Donderdag 6 juli 2017      15-20u in Antropia, Driebergen. Info & inschrijven: hier. Dinsdag 19 sept. 2017      15-20u in de Social Impact Factory, Utrecht. Info & inschrijven: hier. Dinsdag 7 nov. 2017         15-20u in de Social Impact Factory, Utrecht. Info & inschrijven: hier.   Reacties van deelnemers aan eerdere Holacracy Taster Workshops: ‘Deze taster geeft je in een paar uur inzicht in de manier van werken van Holacracy door aan den lijve te ervaren wat het betekent om anders te denken en te handelen. Op basis daarvan kun je kiezen of het bij je organisatie past.’ ‘Erg leerzaam om het zelf te doen.’ ‘Love it as an introduction to get to know Holacracy. For me this is the future!’ ‘Goede balans van zelf ervaren met inleiding en reflectie/vragen achteraf. Heel waardevol!’   Wilt u updates krijgen over deze en volgende workshops? Meld u hier aan voor onze nieuwsbrief.

Lees meer

Geschreven op 8 maart 2017

Verslag van de Werkplaats ‘Doornroosje en het verhaal van heelheid’

Op 1 december 2016 organiseerde Synnervate de Werkplaats Doornroosje en het verhaal van heelheid, dit keer over vernieuwend organiseren vanuit Teal/Geel/Second Tier. Wij kijken terug op een inspirerende ontmoeting van ruim twintig professionals.   Opzet van de Werkplaats Leidende vraag van deze Werkplaats was: wat is nodig om van Teal organiseren een succes te maken? Frederic Laloux heeft met zijn boek Reinventing Organisations bij veel organisaties het verlangen naar ‘Teal organiseren’ door middel van Purpose, Zelfsturing en Heelheid wakker gemaakt. Wat vraagt het om Teal (ook wel Geel/Second Tier) echt te belichamen? Het programma bestond uit de volgende onderdelen: Introductie van het thema door Ard Hordijk vanuit een Spiral Dynamics integral (SDi) perspectief en door Anouk Brack die ons via een aantal oefeningen inspireerde tot belichaming van het thema SDi lab: het werken aan actuele vragen/situaties van de deelnemers met behulp van de SDi tools van Synnervate Oogsten van de resultaten Met deze opzet beoogt Synnervate een integraal perspectief op vernieuwend (Geel) organiseren te bieden. Waarbij integraal betekent: alle relevante facetten meenemen vanuit de erkenning van complexiteit, gelaagdheid en samenhang; en dan concreet en puntig doen wat past. Het daadwerkelijk belichamen van wat je doet, is hierin een belangrijk onderdeel. In het SDi-lab kijken we samen vanuit dit meervoudige perspectief naar actuele vragen op dit terrein.   Oogst van de Werkplaats We hebben gezien hoe ongezonde en gezonde manifestaties of de afwezigheid van bepaalde waardensystemen van invloed zijn op de ontwikkeling van een goed gefundeerde Teal/Gele/Second Tier organisatie. Het ontbreken van voldoende Blauw (o.a. betrouwbare organisatie, voldoende structuur) en Oranje (o.a. concrete doelen, meetbaar worden) in de besproken cases is een belangrijk inzicht van deze Werkplaats.   Een paar waardevolle reflecties van deelnemers als antwoord op de vraag: ‘Waarvan ben je je bewust geworden tijdens deze Werkplaats rondom Geel Organiseren?’ : Heel waardevol; de kracht van zo te kijken en zoveel energie dat het oplevert. De opbouw om zo te kijken naar een vraag; de verbinding tussen de 4 kwadranten en de spiral; alleen het buitenbeeld levert geen contact op; de wandeling door het hele systeem. Erin en eruit. Zien wat er gaande is. Heel echt. En eenvoudig. Een feest om zo te onderzoeken. 1,5 uur alleen maar onderzoek en dan pas naar de aanpak kijken. Een enorme rijkdom. Dieper beseffen dat ik nieuwe kwaliteiten kan ontwikkelen. Ik ben blij verrast. Om de positieve kanten van mijn allergie te zien en de resultaten te zien van het zo toepassen van SDi. Ik zie de reis scherper: het begint met een Geel idee/concept, en dan heb je de rest nodig om het op de grond te zetten. Het is erg waardevol om met meerdere mensen naar een bepaald probleem te kijken. Erg inspirerend om vanuit verschillende perspectieven naar een vraag te kijken. Het is als een spiegel die je wordt voorgehouden: o, zo denk ik dus. De inclusieve aanpak. Bij het centreren: de ander meenemen: embodied inclusiveness; van binnenuit werken. Het ene waardesysteem is niet beter dan het andere; de goede kanten van alle waardesystemen zijn nodig om tot een werkbaar geheel te komen. De kracht van het maken van een ‘foto’ door middel van een integrale analyse van de situatie waarin een organisatie zich bevindt. Ik ben blij verrast. Voel me hier thuis. Jullie werk is echt, authentiek en embodied. Embodied Second Tier: the story of wholeness De inleiding van Ard Hordijk en Anouk Brack tijdens de Werkplaats is omgezet in een Engelstalig artikel dat is gepubliceerd in het online tijdschrift Enlivening Edge. “Our conclusion is that, in their enthusiasm to move to the Yellow stage, quite a few people and organizations are transcending and ignoring the underlying value systems instead of transcending and including them.” Lees meer Een impressie van het SDi-lab – verslag van de vier cases Opgewarmd door de inspiratie-inleiding en de belichamingsoefening nodigden we de deelnemers van de Werkplaats om hun eigen actuele vragen/situaties met behulp van de SDi tools van Synnervate te onderzoeken. Dat leidde tot de volgende vier cases:   Casus 1: Start-up: vliegende Gele start en dan …  De vraag betreft een start-up die veelbelovend van start is gegaan. Het ziet er aan de buitenkant heel goed uit en er is een team met een fantastische Gele visie. Toch zijn er wrijvingen. Wat is de volgende stap die we kunnen maken in bewustwording en volwassenwording? Lees meer   Casus 2: Hoe kan ik mijn klas met 20-jarigen op Gele wijze organiseren?  Ik wil op een andere manier lesgeven. Leren vanuit Theory U kan niet op de gebruikelijke manier. Ik wil naast het cognitieve ook onze fysieke, emotionele en spirituele intelligenties gebruiken om te leren, meer vanuit fysieke ervaring werken, meer verantwoordelijkheid bij studenten neerleggen en werken met wat er nu is, de trends die we nu zien in plaats vanuit de kennis van het verleden. Lees meer Casus 3: Hoe kunnen we onze lokale voedselorganisatie verder ontwikkelen?  Lekkernassuh beoogt een gemeenschap op te bouwen rondom een eerlijk, lokaal Haags voedselsysteem. Het is onderdeel van een vrijwilligersorganisatie. De potentiële waarde in de mensen die betrokken zijn bij dit initiatief lonkt al sinds ons begin in 2014. Toch zijn we er tot nog toe onvoldoende in geslaagd om deze bron aan te boren.  Mijn vraag: Hoe kunnen we onszelf organiseren, zodat we met de verschillende initiatieven een gesloten cirkel vormen die voldoende kader en helderheid biedt voor de gemeenschap om tot actieve deelname geactiveerd te worden? Lees meer   Casus 4: Hoe kunnen we onze innovatieve aanpak in de mantelzorg implementeren?  Veel mensen, stellen en gezinnen lopen vast in hun eigen sociaal en maatschappelijk functioneren als gevolg van een verworven beperking. Voor deze doelgroep hebben we een thuisrevalidatieprogramma ontwikkeld gericht op ‘positieve gezondheid’ om optimaal mee te (blijven) doen. Hoe kunnen we deze innovatieve aanpak implementeren? Lees meer   Het vervolg: data Werkplaatsen 2017  De volgende Synnervate Werkplaatsen staan gepland op donderdag 15 juni 2017 en donderdag 26 oktober 2017. Hierin zullen wij ons integrale onderzoek naar organiseren vanuit Heelheid, Purpose en Zelfsturing voortzetten, ten behoeve van integrale maatschappelijke vernieuwing. Wij verheugen ons erop u daar te mogen ontmoeten!   Wilt u updates krijgen over thema en programma van de Werkplaatsen? Schrijft u zich dan hier in voor onze nieuwsbrief.  

Lees meer

Geschreven op 30 januari 2017