Dilemmas-in-samenwerking-tussen-organisaties

Dilemma’s bij samenwerken tussen organisaties

(Just) managing to collaborate: Een veelvoud aan doelen en wantrouwen en vertrouwen bij samenwerken.   Onlangs heb ik, Ard Hordijk, een samenwerking tussen twee organisaties geëvalueerd.  In de interviews kwam een aantal dilemma’s naar voren die ik een maand daarvoor had besproken tijdens een college in het Public&Private MBA programma op Nyenrode; onderdeel van de module Duurzame Transitie en Stewardship.   Dilemma’s bij samenwerken Voor dat college was ik de theorie ingedoken en met name weer geboeid geraakt door het boek ‘Managing to collaborate‘ van Chris Huxham en Siv Vangen . Een mooi boek omdat het geen vijf-stappenplan geeft voor hoe samenwerking ‘even te doen’, maar dilemma’s uit de praktijk beschrijft. Dat levert veel herkenning op. Ook geven de auteurs suggesties hoe om te gaan met de complexiteit van samenwerken. De titel verwijst naar het managen van een samenwerking, maar ook naar hoe moeilijk het is om goed samen te werken, “Just managing to collaborate”, dat het je maar net lukt. Grappig genoeg is hun belangrijkste advies rond samenwerken: “Don’t do it, unless you have to or the advantages of collaboration are really clear”.   In deze blog licht ik twee van de door Huxham beschreven dilemma’s toe die in de evaluatie sterk naar voren kwamen, namelijk rond doelen en rond vertrouwen.   We moeten gezamenlijke doelen hebben, maar er zijn veel verschillende doelen en we kunnen het niet eens worden In de evaluatie-interviews vroeg ik als eerste naar de doelen van de samenwerking. Opvallend was dat niemand hetzelfde lijstje doelen noemde, hoewel sommige doelen wel door verschillende mensen genoemd werden. Uit het praktijk onderzoek van Huxham blijkt dat dit gebruikelijk is. Hij heeft een heel aantal verschillende soorten doelen geïdentificeerd. Deze verschillende soorten doelen werden ook door onze geïnterviewden genoemd. Sommige doelen waren expliciet beschreven. Andere doelen waren meer impliciet.  Sommige daarvan onbewust impliciet en sommige bewust, de zogenaamde ‘hidden agenda’s’. Sommige genoemde doelen waren meer de belangen van de organisatie zelf en niet zozeer doelen van de samenwerking . Ook bleek dat één van de doelen te maken had met het voldoen aan de verwachtingen van een belangrijke aandeelhouder, dus meer een doel dat ingegeven is door een derde belangrijke en externe partij. Volgens Huxham is van belang om al die verschillende doelen en onderliggende belangen in ieder geval allemaal in kaart te brengen, explicieter te maken en je er bewust van te zijn om ermee te kunnen werken.   Vertrouwen is belangrijk, maar we vertrouwen elkaar eigenlijk niet In het begin van de samenwerking was er weinig vertrouwen. Nu is er na een aantal jaar op bestuurlijk vlak vertrouwen gebouwd. In de operatie is er minder vertrouwen, met name door cultuurverschillen. Beide organisaties zijn gewend om iets op een bepaalde manier te doen en willen die manier van doen ook in de samenwerking volhouden. Vanuit een Spiral Dynamics bril bleek dat een organisatie een meer zakelijke ORANJE oriëntatie had en de andere een meer BLAUWE bureaucratische oriëntatie. Dit leidde zeker in het begin tot spanningen en deed het vertrouwen geen goed. Recentelijk hebben de organisaties deze issues bespreekbaar gemaakt en pragmatisch naar oplossingen gezocht. Hierdoor was het vertrouwen weer enigszins toegenomen.   Trust building loop Als het vertrouwen laag en de samenwerking ambitieus is, vraagt het volgens Huxham veel inspanning en tijd om de samenwerking in goede banen te leiden. Het bleek dat de organisaties die ik onderzocht dat onderschat hadden. Een belangrijke geleerde les was dat het veel meer tijd en aandacht had gekost dan ze van te voren dachten. Huxham raadt aan om in een situatie van weinig vertrouwen, als dat kan, met kleinere meer algemenere doelen te beginnen. Als die doelen slagen, wennen partijen aan elkaar, groeit het vertrouwen en kun je ambitieuzere en concretere doelen stellen. Huxham noemt dit de “trust building loop”. In sommige situaties kan dat niet anders en vraagt de context om ambitieuze doelen. Dan is het belangrijk voorbereid te zijn en voldoende tijd en capaciteit te hebben voor de samenwerking.   Natuurlijk volgende stap Gezien het vertrouwen dat er opgebouwd was en de meer algemene doelen van het begin, hebben we de organisaties geadviseerd de natuurlijk volgende stap te zetten in de samenwerking; het scherper formuleren van de doelen en ieders verantwoordelijkheden. We hebben ze ook aangeraden voldoende tijd en capaciteit vrij te maken “to manage to collaborate”.

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2018

Prettig werken met Holacracy

The Sourcing Company (TSC) zorgt voor prettig werken in de Cloud en dat doen ze zo goed dat ze razendsnel groeien. Zó snel dat duidelijke structuur, heldere besluitvorming en ruimte voor niet urgente, wel belangrijke zaken niet meer vanzelfsprekend is. Daarom heeft TSC gekozen voor Holacracy; een sterk model voor échte zelfsturing om de snelle groei te faciliteren. En, zoals TSC zelf zegt: om tegenstuur te geven tegen de sterke, soms doorgeschoten (in Spiral Dynamics termen) groene bedrijfscultuur: informeel, afspraken relativerend, consensus zoekend.   Op 12 april 2018 ging TSC ‘all-in’ voor dit besturingsmodel met alle ca. 35 medewerkers en leidinggeven. Op een gezamenlijke kick-off ritueel zetten de oprichters en leidinggevenden hun handtekening onder de Holacracy Grondwet Adoptieverklaring (zie foto). Daarmee droegen zij de macht om organisatiestructuur en besluitvormingsprocessen te bepalen over aan de spelregels van de Holacracy Grondwet. Een duidelijk gemarkeerd startpunt van échte zelfsturing.   De eerste 2,5 maand geven een normaal beeld van wennen aan Holacracy adoptie; van aanvankelijk sterk verdeelde opinies (“Vreselijk!”, “Fantastisch!”) tot toenemend gemak en vaardigheid met de werkwijzen en spelregels van Holacracy. Daardoor wordt deze werkwijze steeds meer benut om fundamentelere organisatie issues (bijv. rond HR en kritische incidenten) te verhelderen en verder te brengen.  

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2018

Organisatieontwikkeling-bij-HBB-groep-Heemstede

Organisatieontwikkeling bij HBB groep Heemstede

Als volgende stap in het organisatie ontwikkeltraject, dat onze partners Edwin Holwerda en Rob van Vliet eind vorig jaar zijn gestart bij de HBB Groep in Heemstede, gaat er na de zomer een prachtig én uniek intern leiderschaps- en communicatieprogramma van start.   Bij Synnervate gaan we er vanuit dat werkelijke verandering begint met jezelf. Met dit als uitgangspunt hebben we, in co-creatie met de professionals van HBB, een training ontwikkeld voor alle medewerkers van HBB waarin persoonlijke en professionele ontwikkeling in de praktijk centraal staat.   HBB is een bouwgroep. dat met passie en gedrevenheid bijzondere projecten bouwt. Vanuit de sterke groei die HBB heeft doorgemaakt werden we door de directie uitgenodigd om te kijken welke volgende stappen gemaakt konden worden in de doorontwikkeling van de organisatie. Eén aspect daarvan betrof leiderschap en communicatie. Dit zijn zaken waar iedereen in de bouwwereld veel mee te maken heeft. Zowel in de organisatie zelf als met de betrokken partijen waarmee aan projecten gewerkt wordt .   Om het programma optimaal te laten aansluiten op de praktijk is het onder andere vormgegeven op basis van de informatie en behoeften die uit de interviews met de medewerkers naar voren gekomen zijn.  De training zelf bestaat uit een aantal modules waarin de deelnemers inzichten, instrumenten en vaardigheden krijgen aangereikt, die ze in staat stellen hun persoonlijke en professionele doelen te realiseren, om daarmee hun unieke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van HBB.   Er is door de medewerkers enorm enthousiast is gereageerd op de inschrijving voor dit programma (vrijwillige basis); vrijwel iedereen doet mee!   Een kijkje in het programma   De volgende onderwerpen komen onder andere aan bod: Formuleren van persoonlijke en professionele talenten, valkuilen, leervragen en ontwikkelpunten. Feedback & feedforward. Leren van én met elkaar. Aanreiken van effectieve methodieken voor evaluatie en intervisie. Anger management. Constructief omgaan met weerstand, boosheid, conflicten en lastige gesprekken en communicatie. Authentiek leiderschap in de praktijk. Omgaan met autoriteit, verantwoordelijkheid en zelfsturing. Getting things done. Time management, prioriteiten stellen, keuzes maken, grenzen stellen en handhaven. Werken vanuit je kracht! Leren hoe je vol in je kracht kunt gaan staan en hoe je belemmerende gedragspatronen en gedachten kunt doorbreken.  

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2018

Kennismaken met Holacracy door het ervaren?

Holacracy is een uitgewerkt operationeel besturingsmodel voor het structureren, besturen en dagelijks functioneren van een organisatie. Holacracy verandert fundamenteel hoe beslissingen worden genomen en hoe macht en verantwoordelijkheid wordt verdeeld.   De doelstellingen van Holacracy zijn compromisloos: uw organisatie wendbaarder en responsiever op haar omgeving maken, het verhogen van organisatorische helderheid over wie precies wat doet en beslist, het expliciteren van verwachtingen naar elkaar, het minimaliseren van kantoor-politiek en het mogelijk maken van diepere betrokkenheid en ‘empowerment’ van medewerkers.   Wilt u kennismaken met Holacracy door het te ervaren? Dat kan nu – in onze Holacracy Taster Workshop. De eerstvolgende staan gepland op: Dinsdag 25 sept. 2018    15-20u in de Social Impact Factory, Utrecht. Info & inschrijven: hier. Dinsdag 13 nov. 2018      15-20u in de Social Impact Factory, Utrecht. Info & inschrijven: hier.   Reacties van deelnemers aan eerdere Holacracy Taster Workshops: ‘Deze taster geeft je in een paar uur inzicht in de manier van werken van Holacracy door aan den lijve te ervaren wat het betekent om anders te denken en te handelen. Op basis daarvan kun je kiezen of het bij je organisatie past.’ ‘Erg leerzaam om het zelf te doen.’ ‘Love it as an introduction to get to know Holacracy. For me this is the future!’ ‘Goede balans van zelf ervaren met inleiding en reflectie/vragen achteraf. Heel waardevol!’ Meer reacties kunt u hier lezen.   Wilt u updates krijgen over deze en volgende workshops? Meld u hier aan voor onze nieuwsbrief.

Lees meer

Geschreven op 20 juni 2018

Oud versus nieuw óf… een smakelijke, gelaagde taart!

Nu we net afscheid hebben genomen van het oude jaar en het nieuwe jaar verwelkomen: een korte reflectie op “het oude tegenover het nieuwe”   Oud is fout en nieuw is goed In één van zijn recente boeken beschrijft Ken Wilber dat veel visies op een duurzame samenleving het oude tegenover het nieuwe zetten. Alles wat er fout gaat, de huidige duurzaamheidsproblemen, zoals klimaatverandering, de achteruitgang van biodiversiteit en sociale ongelijkheid, wordt toegeschreven aan het oude. En al het goede en alle oplossingen worden gezocht in het nieuwe.   Het oude is analytisch, patriarchaal, rationeel, deterministisch, mannelijk, exclusief, gedreven door efficiëntie, markt-gedreven, economisch, groei, mechanistisch, hiërarchisch en gefragmenteerd. Bij het nieuwe worden woorden gebruikt als inclusief, mens-gedreven, genoeg, proces-georiënteerd, vrouwelijk, partnership, holistisch, integratief, adaptief, ecologie, voelen boven denken, gelijkheid, harmonie, gaia, vanuit het hart. Neem bijvoorbeeld het publieke debat over de zorg. Veelal zijn daarin alle managers geldwolven, alle systemen bureaucratisch en moeten we dus relaties in plaats van regels, en meer handen aan het bed in plaats van efficientie.   Een kleurige taart met lagen Wilber beargumenteert dat een meer genuanceerde, gelaagde manier van kijken behulpzamer kan zijn. Een manier van kijken die je ook ziet als je met een Spiral Dynamics-bril kijkt. Dan zie je dat onze maatschappij al zo’n viertal vergelijkbare overgangen van het oude naar het nieuwe heeft ondergaan. De huidige overgang van modern naar post-modern is ‘gewoon’ de volgende laag bovenop een gelaagde taart die er al is.   Spiral Dynamics stelt dat een nieuwe laag ontstaat als antwoord op problemen die zijn veroorzaakt door een vorige laag. Het principe van ‘transcend and include’ gaat dan ook in werking. Dat betekent dat de nieuwe laag niet alleen de vorige laag overstijgt, maar ook de waarde van vorige lagen erkent en de kern ervan meeneemt in de oplossingen voor de problemen die spelen.   Nieuwe (in)vulling van de duurzame samenleving Hoe zouden initiatieven rond duurzaamheid eruit zien als ze niet denken vanuit oud versus nieuw maar vanuit deze gelaagde taart, waarbij iedere laag zijn eigen functie en zijn eigen smaak heeft?   Dan zouden we een meer mens-gerichte zorg ontwikkelen én ook de waarde van efficiency en analyse daarin meenemen. Dan gaat het om de transitie naar een duurzame, meer waarde-gedreven samenleving met daarin óók de resultaatgerichte kracht van de moderne markt-economie, de helderheid van de juiste structuren en de systemen, ruimte voor individuele lef en daadkracht en zorg voor geborgenheid en veiligheid van ieders directe omgeving.   In ons werk rond het duurzaamheidsbeleid in de gemeente Zeewolde (zie de klantvraag hiernaast) hebben wij daar onlangs weer ervaring mee opgedaan.   Die ervaring smaakte in ieder geval naar meer!

Lees meer

Geschreven op 30 januari 2018