Reacties op Holacracy Tasters

Wij hebben veel belangstelling om de traditionele managementhiërarchie en machtsverhoudingen te laten verdwijnen en te vervangen voor iets beters. Maar wat dan? En: is er dan al iets concreets, dat beter is? Holacracy – kunnen we dat een keer uitproberen? En: wanneer zijn wij hier aan toe, wat zijn randvoorwaarden om hiermee te beginnen? Als antwoord op deze vragen, organiseren wij regelmatig Holacracy Taster workshops. Dit zeggen de deelnemers erover: De Taster Workshop voldeed volledig aan mijn behoefte: meer inzicht, food for thought maar bovenal kriebels, energie, inspiratie en enthousiasme om ermee aan de slag te gaan! Wenda Scholte, Directeur Communicatie van Alliander Wil je een speeddate met Holacracy: volg dan de Taster! Door middel van ervaren, reflecteren + evalueren leer je in relatief korte tijd wat Holacracy voor je kan betekenen en of je het kunt toepassen. Met de energie van een Ferrari race je door de stof. Erg uitdagend en inspirerend! Sandra van de Pol, eigenaar DYOS Connect Mens- en Organisatieontwikkeling Enorm verhelderende en prikkelende Taster! Het geeft antwoord op veel vragen en maakt het onderwerp ook tastbaar. Je kunt klein beginnen, binnen een grote organisatie. Jitske Bilijam, afdelingshoofd Rijkswaterstaat Perfecte teaser en kennismaking met Holacracy onder kundige begeleiding. Honger naar meer! Bas Zwart, partner van De Droomfabriek Inspirerende workshop. De simulatie vond ik het meest waardevol: er ontstonden veel vragen die op het einde allemaal beantwoord werden. Meike Koster, marketing & communications manager, stichting Max Havelaar Love it as an introduction to get to know holacracy. I believe in holacracy. For me this is the future (and better present!). #happy Tine Bieber, Oliver Valves Nederland Leren door ervaren, vragen stellen en van elkaar: een mooie mix, heel waardevol! Coby Smeenk, a.i. organisatie adviseur, gemeente Den Haag Informatief en leerzaam. Goede balans tussen intro en diepgang. Dankjewel! Niek Verkoelen, founder van Vendic

Lees meer

Geschreven op 30 oktober 2017

Publicatie: Stervensbegeleiding in transities

Naast optimalisatie en vernieuwing is gecontroleerde afbouw van verouderde bedrijfstakken en systemen een essentieel onderdeel van succesvolle transities.   In allerlei maatschappelijke sectoren zoals zorg, onderwijs, voeding en energie wordt steeds meer de urgentie gevoeld van een diepgaande transitie: een echte verandering op systeemniveau. De complexiteit van de hedendaagse ontwikkelingen en de noodzaak van duurzame oplossingen vragen om continue en soms drastische verandering en vernieuwing. De energiesector bijvoorbeeld staat voor een grootscheepse omschakeling van fossiele brandstoffen naar wind-, water- en zonne-energie. Dat is een mega-operatie die in vrij korte tijd uitgevoerd moet worden willen we de klimaatdoelstellingen van het akkoord van Parijs kunnen halen. Naast initiatieven binnen organisaties zelf werken steeds meer organisaties met elkaar samen aan deze transities. Zo is in iedere sector een rijke diversiteit aan samenwerkingsverbanden, projecten en initiatieven ontstaan met ieder een eigen bijdrage aan de transitie. Om die transitie te realiseren werken ze vaak aan twee sporen: optimalisatie en vernieuwing. Deze worden hierna verder toegelicht. Daarnaast wordt in deze blog gewezen op het belang van een derde spoor: stervensbegeleiding. Een goede mix van deze drie benaderingen leidt tot het meest optimale resultaat.   Optimalisatie Bij deze benadering gaat het om het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande sectoren en bestaande manieren van werken. Vaak is hiermee in absolute zin grote winst te halen zeker wanneer het wordt toegepast op grote schaal. In de energietransitie gaat dat bijvoorbeeld over energiebesparing in de woningbouw (je huis isoleren) en energie-efficiëntie en energiebesparing bij industriële processen. Hiermee kunnen grote hoeveelheden CO2-uitstoot bespaard worden. Op dit moment zie je in Nederland dat er veel nieuwe hernieuwbare energieopwekking bij komt, maar door de groei van het absolute energiegebruik, groeit het percentage hernieuwbare energie niet. Daarom is aandacht voor energiebesparing nu zo belangrijk.   Dit soort initiatieven geven ook tijd en ruimte voor vernieuwing van bestaande bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe bedrijfstakken. Het risico van alleen optimaliseren is dat je op lange termijn niet de resultaten kunt bereiken die voor de transitie nodig zijn. Bovendien is er het risico van lock-in. Je spreekt van een lock-in als oude manieren van werken langer in stand blijven dan nodig, als er langer dan nodig in geïnvesteerd wordt en hierdoor onvoldoende ruimte en investeringen gaan naar nieuwere manieren van werken. Een voorbeeld hiervan is de vraag of er geïnvesteerd moet worden in het bijstoken van biomassa in kolencentrales. Het leidt tot minder CO2 uitstoot, maar het houdt wel kolencentrales in stand.   Vernieuwing Naast optimalisatie is dus zeer zeker vernieuwing nodig om ontstaan en groei van (radicaal) nieuwe antwoorden te stimuleren. Bij de energietransitie gaat dat dan bijvoorbeeld over het opwekken van hernieuwbare energiebronnen zoals zonne- en windenergie, het gebruik van elektrische auto’s en woningbouw met energie-genererende gebouwen. Het risico van alleen inzetten op vernieuwing is dat het – door een kleine schaal en de experimentele fase – vaak lang duurt voordat er significante resultaten en impact bereikt worden. Maar er zijn al heel veel initiatieven, ook in samenwerking met de technische universiteiten. Belangrijk is dat de overheid haar beleid afstemt op het mogelijk maken en realiseren van deze innovatieve oplossingen.   Stervensbegeleiding Naast optimaliseren en vernieuwing is ook een derde spoor hard nodig: stervensbegeleiding. Hiermee bedoelen we het afbouwen van het oude systeem en de oude manieren van denken en doen. In onderstaand schema zie je hoe de drie stromen een logisch onderdeel vormen van een totaalaanpak voor transitie. Als een bepaalde aanpak haar top/grens heeft bereikt (zoals de inzet van kolen), is het ten eerste van essentieel belang om de neerwaartse curve niet kunstmatig tegen te gaan door het ‘belonen’ van oude oplossingen. Dit gebeurt vanwege het beschermen vanwege gevestigde (economische) belangen, vaak is dit voor de maatschappij als geheel is dit echter contraproductief. Het kost veel extra geld. Dit geld kan dan niet geïnvesteerd worden in innovatie.   Maar het afbouwen gaat niet alleen om het stoppen met het in stand houden. Ook op andere vragen zal een antwoord gevonden moeten worden. Hoe kun je het oude systeem op een meer productieve wijze afbouwen? Hoe ga je om met deze ‘stranded assets’? Hoe stoppen we met activiteiten en processen waar we afscheid van moeten nemen? Hoe bereiden we ons voor op het instorten van oude bedrijfstakken en oude manieren van werken die aan het einde van hun levenscyclus komen? Hoe kunnen we die met zo min mogelijk schade ontmantelen? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk de er in opgesloten resources beschikking komen aan het nieuwe? In de energietransitie gaat dat om de fossiele brandstoffenindustrie. Daar zit veel kennis, kapitaal en netwerk. De vraag is hoe die resources ingezet kunnen worden voor innovatie en hoe de bedrijven hun activiteiten kunnen afbouwen zonder al te veel economische schade te berokkenen.   Het Berkana Institute noemt dat in haar werk rond transities de rol van stervensbegeleiding (giving hospice). Dat is een heel belangrijke rol die veel bewustzijn en ‘verduren’ vraagt. Essentieel hierin is om de (oude) manieren van werken en bedrijfstakken te waarderen en te eren voor de rol die ze tot nu toe gespeeld hebben, de vraagstukken die ze hebben opgelost en de waarde die ze gecreëerd hebben. Zo hebben fossiele brandstoffen bijvoorbeeld geleid tot een enorme groei van welvaart. Een mooi voorbeeld hiervan is de speech van Olivier de Schutter, toen VN-rapporteur voor Right to food, in zijn speech voor de VoedselAnders conferentie 2014 in Wageningen. Hij beschrijft daarin eerst welke problemen het huidige voedselsysteem succesvol heeft opgelost om vervolgens in te gaan op de issues die we nu moeten adresseren.   Optimale mix Om de ontwikkeling in al deze maatschappelijke sectoren de ruimte te geven en met elkaar verder te komen, is het belangrijk om – gezamenlijk met de relevante partijen – de drie sporen in samenhang te bekijken. Welke balans in aandacht en investeringen is op dit moment passend om de transitie optimaal te versterken? Vervolgens kan iedere organisatie vanuit zijn rol en zijn prioriteiten daar actie op ondernemen.   Meer informatie: Ard Hordijk – ard@synnervate.nl en   http://berkana.org/about/our-theory-of-change/ http://www.voedselanders.nl/voedselanders.nl/Conferentie_2014_files/FINAL%20Transcription%20de%20Schutter-full%20text.pdf http://www.nu.nl/duurzaam/4733481/meer-energiebesparing-nodig-duurzame-energie.html http://www.ad.nl/economie/het-is-ombouwen-of-sluiten-voor-de-nederlandse-kolencentrales~aa82d221/ https://www.portofrotterdam.com/nl/nieuws-en-persberichten/rotterdamse-haven-wil-koploper-zijn-in-de-energietransitie       BewarenBewaren BewarenBewaren

Lees meer

Geschreven op 4 oktober 2017

Kennismaken met Holacracy door het ervaren?

Holacracy is een uitgewerkt operationeel besturingsmodel voor het structureren, besturen en dagelijks functioneren van een organisatie. Holacracy verandert fundamenteel hoe beslissingen worden genomen en hoe macht en verantwoordelijkheid wordt verdeeld.   De doelstellingen van Holacracy zijn compromisloos: uw organisatie wendbaarder en responsiever op haar omgeving maken, het verhogen van organisatorische helderheid over wie precies wat doet en beslist, het expliciteren van verwachtingen naar elkaar, het minimaliseren van kantoor-politiek en het mogelijk maken van diepere betrokkenheid en ‘empowerment’ van medewerkers.   Wilt u kennismaken met Holacracy door het te ervaren? Dat kan nu – in onze Holacracy Taster Workshop. De eerstvolgende staan gepland op: Dinsdag 30 jan. 2017      15-20u in de Social Impact Factory, Utrecht. Info & inschrijven: hier. Dinsdag 20 feb. 2017      15-20u in de Social Impact Factory, Utrecht. Info & inschrijven: hier. Reacties van deelnemers aan eerdere Holacracy Taster Workshops: ‘Deze taster geeft je in een paar uur inzicht in de manier van werken van Holacracy door aan den lijve te ervaren wat het betekent om anders te denken en te handelen. Op basis daarvan kun je kiezen of het bij je organisatie past.’ ‘Erg leerzaam om het zelf te doen.’ ‘Love it as an introduction to get to know Holacracy. For me this is the future!’ ‘Goede balans van zelf ervaren met inleiding en reflectie/vragen achteraf. Heel waardevol!’ Meer reacties, zie hier   Wilt u updates krijgen over deze en volgende workshops? Meld u hier aan voor onze nieuwsbrief.

Lees meer

Geschreven op 20 september 2017

Het combineren van Holacracy en Spiral Dynamics: de volgende natuurlijke stap?

We merken in ons werk steeds meer dat Holacracy en Spiral Dynamics logisch met elkaar verweven zijn. En krijgen daar ook steeds meer vragen over. Een paar voorbeelden:   Spiral Dynamics ervaring … leidt tot interesse in Holacacy Veel organisaties die met Spiral Dynamics werken ontwikkelen een geïnspireerd verlangen om meer te werken vanuit wat we in Spiral Dynamics ‘Geel/2nd tier’ noemen. Of in de taal van Laloux en Reinventing Organizations: ‘Teal’. Dat verlangen gaat over heelheid, zelfsturing en evolutionaire purpose als uitgangspunt nemen. Dat gaat ook over ‘dienend’ aan het grotere geheel willen zijn, een bewuste rol in de maatschappij innemen, voorbij winst & groei als de heilige maat der dingen en het ontwikkelen van systemisch en holistisch bewustzijn.   Vaak blijkt de natuurlijk volgende stap voor zulke organisaties… om meer gezond Paars/Rood/Blauw te includeren in hun structuur en cultuur. Zodat het geïnspireerd verlangen niet ‘los’ komt van de realiteit, maar juist geworteld is en vorm krijgt in de praktijk van alle dag.   Want is het wel leuk om fan van Laloux te zijn, en inspiratiesessies te organiseren… maar hoe geef je daarna dan je besluitvorming, je governance en je organisatiecultuur bewust vorm? Het beste concrete uitgewerkte antwoord dat wij kennen is: Holacracy. Voor ons is het logisch dat je als organisatie bij Holacracy terecht komt als Paars/Rood/Blauw antwoord op de vraag: hoe organiseer je die gele inspiratie?   Met een Spiral Dynamics bril de heelheid van Holacracy ervaren: makkie! In onze Holacracy tasters, waarin deelnemers voor het eerst kennismaken met Holacracy door o.a. een simulatie van een werk- en roloverleg, vragen wij altijd: in hoeverre zag je alle waardesystemen van Spiral Dynamics tot bloei komen? Immers: dat is de ‘belofte’ van echt Geel/Teal werken: dat alle minder complexe waardesystemen hun plek helemaal innemen! Dit blijkt keer op keer een ‘makkie’ te zijn voor deelnemers. In onze meest recente Holacracy Taster workshop was dit de conclusie:   HOE ZIE JE DAT HOLACRACY BIJDRAAGT AAN:  VERWANTSCHAP & GEBORGENHEID:   Er is een duidelijke bedding en veiligheid, bijvoorbeeld bij de check-in en vragenronde. Iedereen komt aan de beurt NEE wordt expliciet en leidt zo tot meer vertrouwen AUTONOMIE & WILSKRACHT:   Het is een uitnodiging om te DOEN i.p.v. eerst overleggen en naar consensus toewerken Gaan! “ik hoor wel of er iemand een bezwaar heeft” Het gaat om LEF: waar ga je – geheel onbeschaamd – voor? ORDE & MORALITEIT:   Schept kaders en duidelijkheid Zorgvuldigheid (checken met mijn accountability) Rechtvaardigheid ONDERNEMEND & SUCCESVOL:   Draagt bij aan ondernemerschap: je ‘moet’ een voorstel doen Leert snel schakelen GEMEENSCHAP & VERBINDING:   De manier van vragen leidt tot betrokkenheid van iedereen; iedereen kan aandacht krijgen voor wat je belangrijk vindt om in te brengen Gelijkwaardigheid: uit eigen rol een bijdrage leveren SYSTEMISCH & INTEGRAAL:   Doet een appèl op zelfsturing (concreet, zichtbaar) Authenticiteit in je rol: wat wil jij? En niet zorgen voor een ander   Holacracy ervaring leidt tot … interesse in Spiral Dynamics Het komt best vaak voor dat organisaties een Gele/Teal zelforganisatiestructuur zoals Holacracy hebben en tegelijkertijd NIET Geel als dominante drijfveer van hun mensen hebben. Daarin zit een potentiële mismatch, een risico dat mensen zelf vaak wel aanvoelen maar niet makkelijk kunnen duiden, laat staan werkbaar kunnen maken. De vraag om dan – naast met het implementeren van zelforganisatie aan de cultuur en structuur te blijven werken – ook iets met het bewustzijn van de mensen te doen, is dan een logische. Spiral Dynamics helpt dan om de noodzakelijke bewustzijnstappen/ontwikkelopgaven helder en persoonlijk weer te geven, bijvoorbeeld door middel van de nieuwe Reinventing Organisations Cultuurprofielen waar wij graag mee werken.   Een voorbeeld: een dominant Oranje organisatie die Holacracy wil implementeren als Gele/Teal structuur, zal uitgedaagd worden om de volgende stappen te zetten om écht Geel/Teal te manifesteren en niet een ‘Oranje’ versie ervan:   VAN: ORANJE NAAR: GEEL INCLUSIEF GROEN control vertrouwen – vanuit heldere kaders werken vanuit wilskracht de stroom volgen – en jezelf inbrengen planmatig groeien organisch groeien – vanuit een visie financiële doelstelling leidend bijdrage aan samenleving leidend – inclusief een daaraan gekoppelde visie op de eigen financiën   Dit zijn geen eenvoudige stappen. Maar ze in beeld hebben, er bewustzijn op hebben, is meer dan het halve werk!

Lees meer

Geschreven op 2 juli 2017

Werkplaats Re-inventing interorganisaties

Op 15 juni heeft Synnervate een Werkplaats georganiseerd over Gele/Teal samenwerking en afstemming tussen organisaties. Deze nieuwe vorm van samenwerking is nodig omdat de maatschappelijke vraagstukken steeds complexer worden. De twintig deelnemers hebben zich ondergedompeld in Spiral Dynamics en andere verhelderende perspectieven. In deze Newsflash een aantal impressies: de inleiding en een paar casusbesprekingen.   Volgende Werkplaats: Reserveer vast in uw agenda: donderdag 26 oktober van 15.00 – 20.00 uur   Inleiding Ard Hordijk heeft op de Werkplaats een inleiding gehouden over het thema Re-inventing interorganisaties. Ard is al 20 jaar actief  op het gebied van duurzaamheid, transities en multi-stakeholder initiatieven. Vanuit zijn ervaring beschrijft hij de contouren van integrale samenwerking tussen betrokken partijen om nieuwe complexe maatschappelijke opgaven te kunnen realiseren. Hieronder volgt een korte samenvatting van zijn inleiding.   1. Verschillende vormen van samenwerking In de historie hebben zich verschillende vormen van samenwerking tussen actoren ontwikkeld. Geplaatst in het framework van Spiral Dynamics levert dat het volgende beeld op: Beige: geen samenwerking; hoogstens samen bezig zijn met het vervullen van primaire levensbehoeften Paars: Samenwerking is gebaseerd op een strikte taakverdeling (tussen mannen/vrouwen, ouderen/jongeren) en op de inbreng van bepaalde traditionele rollen (medicijnvrouw, stamoudste). De samenwerking is alleen gericht op de eigen groep (stam, familie, organisatie). Rood: Samenwerking gaat hier via het Baas-Volgers-model (maffia). De sterkste/machtigste heeft het voor het zeggen, de andere voegen zich daarnaar en proberen waar mogelijk en waar het niet opvalt eigen dingen te doen. Angst en repressie zijn belangrijke middelen. Machtsstrijd ligt voortdurend op de loer. Blauw: Vanuit overkoepelende autoriteit worden taken en verantwoordelijkheden verdeeld, alleen in de top komt alles samen. Hiërarchie is alles bepalend voor de procedures en regels voor samenwerking. Bij inter-organisaties is sprake van stabiele partners Oranje: Samenwerking is gericht op het behalen van het beste resultaat. Het gaat om winnen of verliezen, om strategisch opereren, onderhandeling en het recht van de slimste. Om eigenbelang en pragmatisch denken. Samenwerkingspartners die niet bijdragen aan de winst, worden afgestoten en losgelaten. Groen: Samenwerkingspartners proberen om tot oplossingen te komen op basis van inleven in de belangen en waarden van alle partijen. Creëren van draagvlak en buy-in zijn heel belangrijk, alle stemmen moeten gehoord worden. In deze (First Tier) samenwerkingsvormen wordt vooral vanuit het eigen perspectief van de samenwerkende organisaties geopereerd, met weinig begrip voor de ander en/of zonder een gerichte gezamenlijke oplossingsfocus. Bovendien is er de neiging op oplossingen eerst binnen de eigen organisatie uit te denken en pas daarna met andere organisaties de interactie aan te gaan. Teneinde dit soort dilemma’s te kunnen overstijgen en een stap verder te komen helpt het om vanuit het perspectief van Second Tier (Geel/Teal) samenwerking tussen betrokken partijen vorm te geven.   2. Wat zijn contouren en elementen van dit nieuwe perspectief? In zijn boek Reinventing organisaties heeft Laloux de volgende kenmerken benoemd van nieuwe organisaties: a. het hebben van een evolutionair doel b. heelheid c. zelforganisatie/ zelfsturing Hieronder wordt onderzocht wat het betekent als je deze elementen toepast op samenwerking tussen organisaties.   a. Evolutionair doel Het is belangrijk dat samenwerkende organisaties een gezamenlijk overkoepelend en evolutionair doel formuleren in de context waarin ze met elkaar te maken hebben en dat ze dit doel centraal stellen in het zoeken naar een nieuwe aanpak. Don Beck noemt dit de ‘overarching goal’ of “The Third Win”. Deze centrale purpose overstijgt het individuele eigenbelang van de  verschillende partijen en focust op het vraagstuk dat in het midden ligt: “het gebied verdient een goede oplossing”. Essentieel is dat het overkoepelende doel alléén gerealiseerd kan worden als de deelnemende organisaties vitaal zijn. Iedere organisatie moet zich realiseren dat het van groot belang is dat àlle activiteiten en projecten die in het kader van de samenwerking worden opgestart, succesvol zijn en dat alle deelnemende organisaties hun belangen gediend zien. Dit vraagt een groot commitment. In het Sustainable Seafood Finance-initiatief heeft Ard met anderen geprobeerd om dit aspect op te nemen in de formulering van de purpose: to make a significant contribution to the health of marine ecosystems in which a flourishing and sustainable seafood sector can meet the demand for seafood by the growing world population. to enable seafood companies to improve their sustainability and financial performance. to help financial institutions understand what they finance and/or invest in and to make informed decisions for managing risk exposure in the seafood sector. Ook is het van belang om het overkoepelende doel te formuleren in relatie tot de context en de ontwikkeling van het issue. Waar staat het issue nu in haar transitie? Een behulpzaam model hiervoor is de dubbele S-curve, die aangeeft hoe de ontwikkeling loopt van bestaand denken en doen naar nieuw denken en doen. In het bevorderen van die transitie zijn verschillende rollen te spelen (zie figuur hieronder). b. Heelheid Om zo te kunnen focussen op de ‘Third Win’, op een overstijgende oplossing die alleen te bereiken valt met de inzet van de verschillende actoren, moet je je ‘deel weten van het geheel’. Vanuit dat bewustzijn en deze Gele/Teal drive ben je als organisatie bereid om nieuwe en andere wegen in te slaan. In dit proces wordt de HELE mens ingeschakeld. Dan gaat het zowel om de intuïtie en de gevoelde ervaring als de analyse en de logica. Ook is er aandacht nodig voor de onderlinge relaties en wat er speelt tussen mensen.   c. Zelf organisatie/zelfsturing Samenwerking kan niet meer op oude manier, met overleg en het overal over eens worden, of met project en programma-management. De lineaire aanpak werkt niet in complexe situaties. Er is een andere manier van organiseren nodig waarin veel ruimte is voor eigen verantwoordelijkheid en voortdurende bijsturing mogelijk is. Holacracy geeft daarvoor goede handvaten:  Welke rollen en accountabilities zijn nodig om de overkoepelende purpose te realiseren?  Het gaat om het benoemen van duidelijke verantwoordelijkheden, het ontwikkelen van ondernemerschap en van vertrouwen van mensen in hun rol en mandaat. Het gaat ook om een vorm van dynamische sturing waarin een eerste stap gezet wordt, gekeken wordt wat die betekent/oplevert en op basis van die informatie weer een volgende stap te maken. De tijd voor vijfjaren plannen is voorbij. Nodig is te werken vanuit emergentie. Deze drie elementen bieden een stevig fundament voor Second Tier samenwerking. Maar er zijn nog weinig concrete voorbeelden waar deze vorm van samenwerking is toegepast. Er vinden wel allerlei pogingen plaats. Het is een gebied dat nog verder ontgonnen zal moeten worden. Experimenteren is dus van het grootste belang! Daarin prangt de vraag: hoe beweeg je vanuit een bestaande samenwerking in deze richting?   3. De volgende stap vanuit een bestaande samenwerking In de werkelijkheid begin je vaak met een al bestaande samenwerkingsvorm of werk je samen met partijen die nog geen enkel beeld hebben bij overstijgende samenwerking. Hoe kun je vanuit deze uitgangssituatie dan een volgende stap zetten? Een belangrijk principe om een weg te vinden is je af te vragen wat er al is en wat versterkt kan worden. Waar zit de potentie om te bewegen in de richting een meer integrale samenwerking? Welk deel is nu nog zwak en kan versterkt worden? Daarbij kun je ook kijken naar de verschillende waardesystemen van Spiral Dynamics. Welke waardesystemen zijn dominant in de samenwerking en welke moeten versterkt worden? (zie figuur hieronder). Integrale (Gele/Teal) samenwerking kan immers alleen goed vorm krijgen als de onderliggende waardesystemen op een gezonde manier onderdeel uitmaken van de samenwerking. In SD wordt dat het principe van ‘transcend and include’ genoemd. Nieuwsgierig geworden? Wilt u zich verder verdiepen in deze nieuwe vorm van samenwerking? Kom dan dit najaar naar onze SDi-2 training Integrale Samenlevingsontwikkeling.   Onderstaande casussen zijn gedurende de middag besproken:   Casus: Ontwikkeling van een integraal samenwerkingsverband voor zorg, welzijn en participatie Startvraag: Wat is de meest relevante en effectieve adviesrol die ik kan nemen in dit proces,  voor de transitierol in zorg en welzijn van deze gemeente en voor de inwoners die nauwer betrokken gaan worden?  Wat bracht het me? Vanuit de intervisie heb ik een aantal belangrijke inzichten meegenomen zoals: De drie “pijlers” van Frederik Laloux (Evolutionair doel, Heelheid en Zelforganisatie) zijn net zo belangrijk voor een samenwerkingsverband als voor een organisatie. Cruciaal voor de samenwerking zijn vooral onderling vertrouwen en volledige commitment aan een gezamenlijk punt aan de horizon. Dit zijn dingen die in mijn casus duidelijk spelen en aangepakt kunnen worden. Ook de SDI-analyse was waardevol. Het bleek dat mijn casus echt vraagt om een Gele samenwerking, terwijl sommige partners duidelijk handelen vanuit een “overlevingsstand” (Beige) of  “macht” (Rood). Dus er is nog een lange weg te gaan. De vraag is of en zo ja, hoe ik in mijn adviesrol deze andere waardesystemen kan includeren in het proces. Tenslotte was het bekijken van de dubbele S-curve erg zinvol. In mijn casus lijkt het samenwerkingsverband vooral nog in “bestaand denken en doen” te zitten, met beperkte grenzen in zicht. Eerste stappen: De belangrijkste concrete aanbeveling was om een collega van Spectrum te betrekken. Ik heb inmiddels met hem gesproken en mijn rol in het proces verder bepaalt. In de tijd daarna heb ik een aantal bijeenkomsten met het samenwerkingsverband gehad waarin ik inzichten kon toepassen en afstand kon nemen. Reflectie op de middag: De opfrisser in Spiral Dynamics Integral en de inleiding over de toepassing van SDi en re-inventing organizations op samenwerkingsverbanden waren Top! De intervisie was goed opgezet. Ook al moesten we relatief snel door alle vragen heen, we konden mijn casus daardoor van veel kanten bekijken. De persoonlijke feedback was een cadeau en de openheid van de deelnemers erg fijn. Jouwert van Geene Spectrum ———————————————————————————————– Casus: Purpose-gedreven economie Startvraag: Hoe creëren we een platform waarmee we de transitie naar een purpose-gedreven economie in Nederland kunnen versnellen? Werkwijze: Vanuit zowel de S-curve als de SDi-kleuren heeft de intervisiegroep deze vraag onderzocht. Al snel werd duidelijk dat de rol van het platform in S-curve termen gaat over het verbinden van de vernieuwers/koplopers. Vervolgens hebben we vanuit de verschillende SDi kleuren gekeken naar de invulling en de vorm waarin een dergelijk platform gestalte kan krijgen. Wat brengt het me: Praktisch toepasbare input voor de invulling van het platform, door het vertalen van de verschillende Sdi waardesystemen naar een daarbij passende vorm. Voor een antwoord op deze vraag vanuit Geel, blijkt het zeer zinvol om de energie en kwaliteiten van de andere waardesystemen te vertalen naar en te gebruiken bij het bouwen van het platform. Bijvoorbeeld: maak gebruik van kleinere groepen zodat mensen meer het gevoel hebben ergens bij te horen (Paars), lever bewijslast dat vanuit purpose werken iets oplevert (Blauw), loof een award uit voor de meest purpose gedreven organisatie (Oranje). Eerste stap: Het bijeenbrengen van een kleine groep impactvolle koplopers en samen met hen de volgende stap zetten. Focus van deze bijeenkomst moet zijn: persoonlijk commitment en een (1e) actie. Reflectie op de middag: Het was verrijkend om vanuit verschillende methodieken naar dit vraagstuk te kijken en om te ervaren hoeveel verbondenheid er tijdens de werkplaats was met de andere deelnemers rond het bouwen aan een purpose-gedreven economie. De intervisie-aanpak die werd aangereikt bood daarvoor een mooie bedding. Ik kijk met een dankbaar gevoel terug op deze middag! Brandaan Lub De Droomfabriek. ———————————————————————————————– Casus: Hoe kan ik mijn stakeholders in het middelbaar beroepsonderwijs inspireren vanuit een ander perspectief te kijken? Inleiding Sinds twee jaar werk ik als beleidsadviseur bij een werkgeversorganisatie (vereniging) voor scholen in het middelbaar beroepsonderwijs. Hier ondersteun ik bestuurders, directeuren, managers en docenten van opleidingen in een viertal sectoren door kennis te delen, sectorale belangen te behartigen en activiteiten te initiëren, een ‘brancheplatform’. Samen met de leden van dit brancheplatform hebben we een visie geformuleerd: “aanbieden van goed en toekomstbestendig middelbaar beroepsonderwijs in de sectoren die onder het brancheplatform vallen”. Bij een van de vergaderingen met het dagelijks bestuur van het brancheplatform kwam naar voren dat het zinvol was om een agenda voor het logistiek (beroeps)onderwijs op te stellen. De vraag die ik inbracht hangt hier mee samen: “Hoe kan ik onderwijs en bedrijfsleven laten samenwerken om toekomstgericht beroepsonderwijs vorm te geven?” Uitwerking Als eerste gingen we aan de slag om mijn vraag te verduidelijken. Mijn vraagstuk speelt zich af in een politiek/bestuurlijke omgeving, waar behoorlijk veel is vastgelegd in regels en rollen. Vanuit de overheid is er een formele structuur en regels waar scholen aan moeten voldoen. Ook maakt het ministerie van OCW prestatieafspraken met de scholen. Binnen de vereniging maken de scholen onderling afspraken en zijn ze consensus gericht. Tegelijkertijd moet er binnen die afspraken ruimte zijn voor de scholen om het op hun eigen manier in te vullen. Er is een beweging gaande dat scholen meer ruimte willen hebben om in te spelen en te kunnen voldoen aan regionale vraagstukken op het vlak van onderwijs-arbeidsmarkt. Minder regels en afspraken dus. Het bedrijfsleven uit de betrokken branches zijn voornamelijk MKB bedrijven. Zij zijn vooral bezig met de korte termijn en met het overleven in een wereld waarin de concurrentie zeer groot is. Daarbij zoeken zijn soms ook de grenzen van bijv. de CAO op. De huidige tendens is dat het tekort aan goed toegerust personeel steeds groter wordt en de vernieuwingen in de branches verouderd zijn tegen de tijd dat ze in het onderwijs ingevoerd zijn. De samenwerking tussen scholen en bedrijven in de regio varieert van heel intensief tot bijna niet. Op landelijk niveau vindt er afstemming plaats tussen onderwijs en bedrijfsleven en weet men elkaar te vinden. Toch zijn het aparte werelden. Ook hier verschilt het per branche. Mijn rol in dit systeem is faciliterend en ondersteunend. Soms ervaren mensen mij als (te) sturend. Ik wil graag een zinvolle bijdrage leveren aan dit geheel, focus aanbrengen en ook resultaten boeken. Bij het invullen van het vier kwadrantenmodel van Ken Wilber kwam ik erachter dat ik vooral uit de Gele invalshoek dit vraagstuk benader en dat mijn vraagstuk zich afspeelt in een omgeving die erg Rood/Blauw/Oranje gekleurd is. Ik ervoer meer ruimte en vrijheid toen ik in het ‘ik-binnen’-kwadrant stil ging staan bij mijzelf. Waar ik mee worstel: hoe kan ik de betrokken partijen anders laten kijken naar dit vraagstuk en hen te helpen/ inspireren om vanuit een Gele invalshoek samen te werken aan een stukje gemeenschappelijke visie. Hoe verder? De werkplaats hielp mij om duidelijker te formuleren wat mijn werkelijke vraag en verlangen zijn. Namelijk: hoe kan ik mensen inspireren en helpen om samen te werken aan een gemeenschappelijke visie? Ik was verrast door het feit dat ik hierin ook een inhoudelijke rol mag spelen (wat en waarom vragen stellen) en daarmee kan experimenteren. Ook kwam ik erachter dat ik hier weer op een voor mij bekend thema stuitte: ruimte creëren om afstand te nemen van waar ik mee bezig ben en het systeem vanuit een ander perspectief te bezien (vanuit het geheel in plaats van vanuit de details). Ik ben nogal geneigd om in de ‘doen’ modus te schieten en te weinig ruimte te nemen om na te denken en te voelen. Op dit moment ligt mijn focus in mijn werk vooral op het managen van het proces. De vraag die mij daarbij al een tijdje bezig houdt is: “hoe zorg ik ervoor dat mensen mij volgen in plaats van dat ik ze stuur?” Dit betekent: ruimte nemen om het systeem vanuit zijn geheel benaderen (helikopter view), verbinden van inhoud aan proces en de verschillende partijen vanuit hun eigen waardesystemen benaderen. Daarnaast vooral: het ‘niet weten’ toelaten en verduren.  De eerste stap is ruimte creëren in mijn agenda om hier iets mee te doen en op zoek gaan naar inspiratiemomenten. Dit toelaten geeft mij een gevoel van ruimte, vrijheid en plezier. Bedankt voor de inspirerende middag en de ruimte om dit vanuit een ander perspectief te bezien! Nies Oostenbrink ————————————————————————————– Volgende Werkplaats: Reserveer vast in uw agenda: donderdag 26 oktober van 15.00 – 20.00 uur

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2017