Werkplaats Re-inventing interorganisaties

Op 15 juni heeft Synnervate een Werkplaats georganiseerd over Gele/Teal samenwerking en afstemming tussen organisaties. Deze nieuwe vorm van samenwerking is nodig omdat de maatschappelijke vraagstukken steeds complexer worden. De twintig deelnemers hebben zich ondergedompeld in Spiral Dynamics en andere verhelderende perspectieven. In deze Newsflash een aantal impressies: de inleiding en een paar casusbesprekingen.   Volgende Werkplaats: Reserveer vast in uw agenda: donderdag 26 oktober van 15.00 – 20.00 uur   Inleiding Ard Hordijk heeft op de Werkplaats een inleiding gehouden over het thema Re-inventing interorganisaties. Ard is al 20 jaar actief  op het gebied van duurzaamheid, transities en multi-stakeholder initiatieven. Vanuit zijn ervaring beschrijft hij de contouren van integrale samenwerking tussen betrokken partijen om nieuwe complexe maatschappelijke opgaven te kunnen realiseren. Hieronder volgt een korte samenvatting van zijn inleiding.   1. Verschillende vormen van samenwerking In de historie hebben zich verschillende vormen van samenwerking tussen actoren ontwikkeld. Geplaatst in het framework van Spiral Dynamics levert dat het volgende beeld op: Beige: geen samenwerking; hoogstens samen bezig zijn met het vervullen van primaire levensbehoeften Paars: Samenwerking is gebaseerd op een strikte taakverdeling (tussen mannen/vrouwen, ouderen/jongeren) en op de inbreng van bepaalde traditionele rollen (medicijnvrouw, stamoudste). De samenwerking is alleen gericht op de eigen groep (stam, familie, organisatie). Rood: Samenwerking gaat hier via het Baas-Volgers-model (maffia). De sterkste/machtigste heeft het voor het zeggen, de andere voegen zich daarnaar en proberen waar mogelijk en waar het niet opvalt eigen dingen te doen. Angst en repressie zijn belangrijke middelen. Machtsstrijd ligt voortdurend op de loer. Blauw: Vanuit overkoepelende autoriteit worden taken en verantwoordelijkheden verdeeld, alleen in de top komt alles samen. Hiërarchie is alles bepalend voor de procedures en regels voor samenwerking. Bij inter-organisaties is sprake van stabiele partners Oranje: Samenwerking is gericht op het behalen van het beste resultaat. Het gaat om winnen of verliezen, om strategisch opereren, onderhandeling en het recht van de slimste. Om eigenbelang en pragmatisch denken. Samenwerkingspartners die niet bijdragen aan de winst, worden afgestoten en losgelaten. Groen: Samenwerkingspartners proberen om tot oplossingen te komen op basis van inleven in de belangen en waarden van alle partijen. Creëren van draagvlak en buy-in zijn heel belangrijk, alle stemmen moeten gehoord worden. In deze (First Tier) samenwerkingsvormen wordt vooral vanuit het eigen perspectief van de samenwerkende organisaties geopereerd, met weinig begrip voor de ander en/of zonder een gerichte gezamenlijke oplossingsfocus. Bovendien is er de neiging op oplossingen eerst binnen de eigen organisatie uit te denken en pas daarna met andere organisaties de interactie aan te gaan. Teneinde dit soort dilemma’s te kunnen overstijgen en een stap verder te komen helpt het om vanuit het perspectief van Second Tier (Geel/Teal) samenwerking tussen betrokken partijen vorm te geven.   2. Wat zijn contouren en elementen van dit nieuwe perspectief? In zijn boek Reinventing organisaties heeft Laloux de volgende kenmerken benoemd van nieuwe organisaties: a. het hebben van een evolutionair doel b. heelheid c. zelforganisatie/ zelfsturing Hieronder wordt onderzocht wat het betekent als je deze elementen toepast op samenwerking tussen organisaties.   a. Evolutionair doel Het is belangrijk dat samenwerkende organisaties een gezamenlijk overkoepelend en evolutionair doel formuleren in de context waarin ze met elkaar te maken hebben en dat ze dit doel centraal stellen in het zoeken naar een nieuwe aanpak. Don Beck noemt dit de ‘overarching goal’ of “The Third Win”. Deze centrale purpose overstijgt het individuele eigenbelang van de  verschillende partijen en focust op het vraagstuk dat in het midden ligt: “het gebied verdient een goede oplossing”. Essentieel is dat het overkoepelende doel alléén gerealiseerd kan worden als de deelnemende organisaties vitaal zijn. Iedere organisatie moet zich realiseren dat het van groot belang is dat àlle activiteiten en projecten die in het kader van de samenwerking worden opgestart, succesvol zijn en dat alle deelnemende organisaties hun belangen gediend zien. Dit vraagt een groot commitment. In het Sustainable Seafood Finance-initiatief heeft Ard met anderen geprobeerd om dit aspect op te nemen in de formulering van de purpose: to make a significant contribution to the health of marine ecosystems in which a flourishing and sustainable seafood sector can meet the demand for seafood by the growing world population. to enable seafood companies to improve their sustainability and financial performance. to help financial institutions understand what they finance and/or invest in and to make informed decisions for managing risk exposure in the seafood sector. Ook is het van belang om het overkoepelende doel te formuleren in relatie tot de context en de ontwikkeling van het issue. Waar staat het issue nu in haar transitie? Een behulpzaam model hiervoor is de dubbele S-curve, die aangeeft hoe de ontwikkeling loopt van bestaand denken en doen naar nieuw denken en doen. In het bevorderen van die transitie zijn verschillende rollen te spelen (zie figuur hieronder). b. Heelheid Om zo te kunnen focussen op de ‘Third Win’, op een overstijgende oplossing die alleen te bereiken valt met de inzet van de verschillende actoren, moet je je ‘deel weten van het geheel’. Vanuit dat bewustzijn en deze Gele/Teal drive ben je als organisatie bereid om nieuwe en andere wegen in te slaan. In dit proces wordt de HELE mens ingeschakeld. Dan gaat het zowel om de intuïtie en de gevoelde ervaring als de analyse en de logica. Ook is er aandacht nodig voor de onderlinge relaties en wat er speelt tussen mensen.   c. Zelf organisatie/zelfsturing Samenwerking kan niet meer op oude manier, met overleg en het overal over eens worden, of met project en programma-management. De lineaire aanpak werkt niet in complexe situaties. Er is een andere manier van organiseren nodig waarin veel ruimte is voor eigen verantwoordelijkheid en voortdurende bijsturing mogelijk is. Holacracy geeft daarvoor goede handvaten:  Welke rollen en accountabilities zijn nodig om de overkoepelende purpose te realiseren?  Het gaat om het benoemen van duidelijke verantwoordelijkheden, het ontwikkelen van ondernemerschap en van vertrouwen van mensen in hun rol en mandaat. Het gaat ook om een vorm van dynamische sturing waarin een eerste stap gezet wordt, gekeken wordt wat die betekent/oplevert en op basis van die informatie weer een volgende stap te maken. De tijd voor vijfjaren plannen is voorbij. Nodig is te werken vanuit emergentie. Deze drie elementen bieden een stevig fundament voor Second Tier samenwerking. Maar er zijn nog weinig concrete voorbeelden waar deze vorm van samenwerking is toegepast. Er vinden wel allerlei pogingen plaats. Het is een gebied dat nog verder ontgonnen zal moeten worden. Experimenteren is dus van het grootste belang! Daarin prangt de vraag: hoe beweeg je vanuit een bestaande samenwerking in deze richting?   3. De volgende stap vanuit een bestaande samenwerking In de werkelijkheid begin je vaak met een al bestaande samenwerkingsvorm of werk je samen met partijen die nog geen enkel beeld hebben bij overstijgende samenwerking. Hoe kun je vanuit deze uitgangssituatie dan een volgende stap zetten? Een belangrijk principe om een weg te vinden is je af te vragen wat er al is en wat versterkt kan worden. Waar zit de potentie om te bewegen in de richting een meer integrale samenwerking? Welk deel is nu nog zwak en kan versterkt worden? Daarbij kun je ook kijken naar de verschillende waardesystemen van Spiral Dynamics. Welke waardesystemen zijn dominant in de samenwerking en welke moeten versterkt worden? (zie figuur hieronder). Integrale (Gele/Teal) samenwerking kan immers alleen goed vorm krijgen als de onderliggende waardesystemen op een gezonde manier onderdeel uitmaken van de samenwerking. In SD wordt dat het principe van ‘transcend and include’ genoemd. Nieuwsgierig geworden? Wilt u zich verder verdiepen in deze nieuwe vorm van samenwerking? Kom dan dit najaar naar onze SDi-2 training Integrale Samenlevingsontwikkeling.   Onderstaande casussen zijn gedurende de middag besproken:   Casus: Ontwikkeling van een integraal samenwerkingsverband voor zorg, welzijn en participatie Startvraag: Wat is de meest relevante en effectieve adviesrol die ik kan nemen in dit proces,  voor de transitierol in zorg en welzijn van deze gemeente en voor de inwoners die nauwer betrokken gaan worden?  Wat bracht het me? Vanuit de intervisie heb ik een aantal belangrijke inzichten meegenomen zoals: De drie “pijlers” van Frederik Laloux (Evolutionair doel, Heelheid en Zelforganisatie) zijn net zo belangrijk voor een samenwerkingsverband als voor een organisatie. Cruciaal voor de samenwerking zijn vooral onderling vertrouwen en volledige commitment aan een gezamenlijk punt aan de horizon. Dit zijn dingen die in mijn casus duidelijk spelen en aangepakt kunnen worden. Ook de SDI-analyse was waardevol. Het bleek dat mijn casus echt vraagt om een Gele samenwerking, terwijl sommige partners duidelijk handelen vanuit een “overlevingsstand” (Beige) of  “macht” (Rood). Dus er is nog een lange weg te gaan. De vraag is of en zo ja, hoe ik in mijn adviesrol deze andere waardesystemen kan includeren in het proces. Tenslotte was het bekijken van de dubbele S-curve erg zinvol. In mijn casus lijkt het samenwerkingsverband vooral nog in “bestaand denken en doen” te zitten, met beperkte grenzen in zicht. Eerste stappen: De belangrijkste concrete aanbeveling was om een collega van Spectrum te betrekken. Ik heb inmiddels met hem gesproken en mijn rol in het proces verder bepaalt. In de tijd daarna heb ik een aantal bijeenkomsten met het samenwerkingsverband gehad waarin ik inzichten kon toepassen en afstand kon nemen. Reflectie op de middag: De opfrisser in Spiral Dynamics Integral en de inleiding over de toepassing van SDi en re-inventing organizations op samenwerkingsverbanden waren Top! De intervisie was goed opgezet. Ook al moesten we relatief snel door alle vragen heen, we konden mijn casus daardoor van veel kanten bekijken. De persoonlijke feedback was een cadeau en de openheid van de deelnemers erg fijn. Jouwert van Geene Spectrum ———————————————————————————————– Casus: Purpose-gedreven economie Startvraag: Hoe creëren we een platform waarmee we de transitie naar een purpose-gedreven economie in Nederland kunnen versnellen? Werkwijze: Vanuit zowel de S-curve als de SDi-kleuren heeft de intervisiegroep deze vraag onderzocht. Al snel werd duidelijk dat de rol van het platform in S-curve termen gaat over het verbinden van de vernieuwers/koplopers. Vervolgens hebben we vanuit de verschillende SDi kleuren gekeken naar de invulling en de vorm waarin een dergelijk platform gestalte kan krijgen. Wat brengt het me: Praktisch toepasbare input voor de invulling van het platform, door het vertalen van de verschillende Sdi waardesystemen naar een daarbij passende vorm. Voor een antwoord op deze vraag vanuit Geel, blijkt het zeer zinvol om de energie en kwaliteiten van de andere waardesystemen te vertalen naar en te gebruiken bij het bouwen van het platform. Bijvoorbeeld: maak gebruik van kleinere groepen zodat mensen meer het gevoel hebben ergens bij te horen (Paars), lever bewijslast dat vanuit purpose werken iets oplevert (Blauw), loof een award uit voor de meest purpose gedreven organisatie (Oranje). Eerste stap: Het bijeenbrengen van een kleine groep impactvolle koplopers en samen met hen de volgende stap zetten. Focus van deze bijeenkomst moet zijn: persoonlijk commitment en een (1e) actie. Reflectie op de middag: Het was verrijkend om vanuit verschillende methodieken naar dit vraagstuk te kijken en om te ervaren hoeveel verbondenheid er tijdens de werkplaats was met de andere deelnemers rond het bouwen aan een purpose-gedreven economie. De intervisie-aanpak die werd aangereikt bood daarvoor een mooie bedding. Ik kijk met een dankbaar gevoel terug op deze middag! Brandaan Lub De Droomfabriek. ———————————————————————————————– Casus: Hoe kan ik mijn stakeholders in het middelbaar beroepsonderwijs inspireren vanuit een ander perspectief te kijken? Inleiding Sinds twee jaar werk ik als beleidsadviseur bij een werkgeversorganisatie (vereniging) voor scholen in het middelbaar beroepsonderwijs. Hier ondersteun ik bestuurders, directeuren, managers en docenten van opleidingen in een viertal sectoren door kennis te delen, sectorale belangen te behartigen en activiteiten te initiëren, een ‘brancheplatform’. Samen met de leden van dit brancheplatform hebben we een visie geformuleerd: “aanbieden van goed en toekomstbestendig middelbaar beroepsonderwijs in de sectoren die onder het brancheplatform vallen”. Bij een van de vergaderingen met het dagelijks bestuur van het brancheplatform kwam naar voren dat het zinvol was om een agenda voor het logistiek (beroeps)onderwijs op te stellen. De vraag die ik inbracht hangt hier mee samen: “Hoe kan ik onderwijs en bedrijfsleven laten samenwerken om toekomstgericht beroepsonderwijs vorm te geven?” Uitwerking Als eerste gingen we aan de slag om mijn vraag te verduidelijken. Mijn vraagstuk speelt zich af in een politiek/bestuurlijke omgeving, waar behoorlijk veel is vastgelegd in regels en rollen. Vanuit de overheid is er een formele structuur en regels waar scholen aan moeten voldoen. Ook maakt het ministerie van OCW prestatieafspraken met de scholen. Binnen de vereniging maken de scholen onderling afspraken en zijn ze consensus gericht. Tegelijkertijd moet er binnen die afspraken ruimte zijn voor de scholen om het op hun eigen manier in te vullen. Er is een beweging gaande dat scholen meer ruimte willen hebben om in te spelen en te kunnen voldoen aan regionale vraagstukken op het vlak van onderwijs-arbeidsmarkt. Minder regels en afspraken dus. Het bedrijfsleven uit de betrokken branches zijn voornamelijk MKB bedrijven. Zij zijn vooral bezig met de korte termijn en met het overleven in een wereld waarin de concurrentie zeer groot is. Daarbij zoeken zijn soms ook de grenzen van bijv. de CAO op. De huidige tendens is dat het tekort aan goed toegerust personeel steeds groter wordt en de vernieuwingen in de branches verouderd zijn tegen de tijd dat ze in het onderwijs ingevoerd zijn. De samenwerking tussen scholen en bedrijven in de regio varieert van heel intensief tot bijna niet. Op landelijk niveau vindt er afstemming plaats tussen onderwijs en bedrijfsleven en weet men elkaar te vinden. Toch zijn het aparte werelden. Ook hier verschilt het per branche. Mijn rol in dit systeem is faciliterend en ondersteunend. Soms ervaren mensen mij als (te) sturend. Ik wil graag een zinvolle bijdrage leveren aan dit geheel, focus aanbrengen en ook resultaten boeken. Bij het invullen van het vier kwadrantenmodel van Ken Wilber kwam ik erachter dat ik vooral uit de Gele invalshoek dit vraagstuk benader en dat mijn vraagstuk zich afspeelt in een omgeving die erg Rood/Blauw/Oranje gekleurd is. Ik ervoer meer ruimte en vrijheid toen ik in het ‘ik-binnen’-kwadrant stil ging staan bij mijzelf. Waar ik mee worstel: hoe kan ik de betrokken partijen anders laten kijken naar dit vraagstuk en hen te helpen/ inspireren om vanuit een Gele invalshoek samen te werken aan een stukje gemeenschappelijke visie. Hoe verder? De werkplaats hielp mij om duidelijker te formuleren wat mijn werkelijke vraag en verlangen zijn. Namelijk: hoe kan ik mensen inspireren en helpen om samen te werken aan een gemeenschappelijke visie? Ik was verrast door het feit dat ik hierin ook een inhoudelijke rol mag spelen (wat en waarom vragen stellen) en daarmee kan experimenteren. Ook kwam ik erachter dat ik hier weer op een voor mij bekend thema stuitte: ruimte creëren om afstand te nemen van waar ik mee bezig ben en het systeem vanuit een ander perspectief te bezien (vanuit het geheel in plaats van vanuit de details). Ik ben nogal geneigd om in de ‘doen’ modus te schieten en te weinig ruimte te nemen om na te denken en te voelen. Op dit moment ligt mijn focus in mijn werk vooral op het managen van het proces. De vraag die mij daarbij al een tijdje bezig houdt is: “hoe zorg ik ervoor dat mensen mij volgen in plaats van dat ik ze stuur?” Dit betekent: ruimte nemen om het systeem vanuit zijn geheel benaderen (helikopter view), verbinden van inhoud aan proces en de verschillende partijen vanuit hun eigen waardesystemen benaderen. Daarnaast vooral: het ‘niet weten’ toelaten en verduren.  De eerste stap is ruimte creëren in mijn agenda om hier iets mee te doen en op zoek gaan naar inspiratiemomenten. Dit toelaten geeft mij een gevoel van ruimte, vrijheid en plezier. Bedankt voor de inspirerende middag en de ruimte om dit vanuit een ander perspectief te bezien! Nies Oostenbrink ————————————————————————————– Volgende Werkplaats: Reserveer vast in uw agenda: donderdag 26 oktober van 15.00 – 20.00 uur

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2017

Opleiding Integrale coaching – start najaar 2017

In oktober 2017 start een nieuwe groep van de 2,5 jarige Opleiding Integrale coaching. In deze unieke opleiding leer je het vak van integraal coachen en tegelijkertijd biedt het voor jezelf een weg van wezenlijke ontwikkeling en levenskunst. De nieuwste kennis uit de psychologie en intermenselijke neurobiologie wordt geïntegreerd met wijsheid uit de (Oosterse) mystieke tradities en een systemische aanpak.   De basis van integrale coaching is dat persoonlijke ontwikkeling wordt begeleid vanuit een vrij, wakker en authentiek standpunt. In de opleiding leer je vanuit een nieuwe bevrijdende manier kijken naar je eigen leven en de ontwikkeling van anderen. De opleiding is voor hen die het verlangen hebben om naar het hart van hun bestaan te gaan en hun potentieel ten volle tot uitdrukking willen brengen in de wereld.   Wil je onderzoeken of deze opleiding iets voor jou is?  Op maandagavond 28 augustus 2017 is er een introductie-avond. Daarin kun je kennismaken met de trainers en zullen we preciezer toelichten wat de opleiding precies inhoud. Je kunt ook al eerder een vrijblijvend oriënterend gesprek aanvragen via info@integrale-coaching.nl. Het aantal beschikbare plaatsen is beperkt. Meer informatie vind je op: http://www.integrale-coaching.nl/   Marinet Ritz (oprichter van de opleiding) schreef een artikel in het Tijdschrift voor Coaching. “Naar een nieuwe realiteit van leven”  dat kun je hier vinden. BewarenBewarenBewarenBewaren

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2017

Najaar 2017: Nieuwe opleidingen en trainingen

Groepsprocessen en systeemgerichte interventies (vier daagse) De dynamieken die spelen in groepen en relaties zijn vaak complex. Met de juiste kennis, begrip en specifieke tools, is er grote winst te behalen als het gaat om de beïnvloeding van die processen. Het doel van dit vierdaagse traject (1 x tweedaagse en twee keer 1 dag) is om te leren welke processen er precies spelen in team/groepen en hoe je die effectief kunt beïnvloeden. We bieden een combinatie aan van ervaringsmatig (van binnenuit) proeven hoe het werkt, en de basiskunst van het hosten van deze processen. Deze training is bedoeld voor degenen die zich willen ontwikkelen op het gebied van groepsontwikkeling en systemische interventies (team-coaching).   Trainers         : Marinet Ritz, Annick Nevejan Data               : 29, 30 september, 26 oktober en 30 november 2017 Kosten           : € 1080,00 excl. BTW (particulier € 759,00 incl. BTW), inclusief lunch. Locatie           : Utrecht en Amsterdam   Voor meer informatie of aanmelden zie http://www.integrale-coaching.nl/extra-aanbod/ of mail naar: info@integrale-coaching.nl   Nieuwe Spiral Dynamics Trainingen Dit najaar bieden we de volgende vijf nieuwe en vernieuwde SDi trainingen aan!   Eén-daagse SDi Introductieworkshop (26 september) Op veler verzoek kun je voor het eerst een één-daagse SDi Introductieworkshop volgen. Gedurende de dag nemen we je op inspirerende en ervaringsgerichte wijze mee langs de Spiral. In relatief korte tijd leer je de ins en outs van de waardesystemen en het Spiral Dynamics modelkennen. Nieuw in onze aanpak is dat we ook het Reinventing Organizations model van Fredric Laloux’ meenemen. Daarnaast krijg je de gelegenheid om de theorie direct toe te passen op een door jezelf ingebrachte casus. Dus heb je altijd al eens de kleuren goed willen leren kennen? Dan is dit je kans! Meer weten? Klik hier. Download de brochure: Klik hier.   SDi-1 Basistraining (27 en 28 september) De SDi Introductieworkshop is vanaf heden de opmaat voor Spiral Dynamics integral – Level 1 certificatie. Heb je na de SDi Introductieworkshop de smaak te pakken en wil je meer, dan kun je je aanmelden voor de direct daarop volgende twee-daagse SDi-1 basistraining. Tijdens deze training gaan we nog dieper in op de waardesystemen, krijg je inzicht in de veranderdynamiek die ten grondslag ligt aan SDi kennen en leer je wat het betekent om vanuit Geel/Second Tier perspectief te werken en te leven. Na afloop van deze training ben je officieel SDi-1 gecertificeerd. Meer weten? Klik hier. Download de brochure: Klik hier.   Spiral Experience (25 september) Ervaar de Spiral Dynamics waardesystemen aan den lijve middels deze interactieve dag die altijd als een enerverende en krachtige leerervaring wordt geëvalueerd. Krijg inzicht in hoe de Spiral in jou actief is en leer hoe leefomstandigheden je gedrag kunnen beïnvloeden. Nieuwgierig? Klik hier. Download de brochure: Klik hier.   SDi-2 Integrale Samenlevingsontwikkeling Praktijkgerichte training voor beleidsmakers, politici en professionals die aan de hand van zelf ingebrachte casuïstiek écht willen werken aan maatschappelijke vernieuwing met behulp van SDi en aanvullende modellen en instrumenten. Meer weten? Klik hier. Download de brochure: Klik hier.   SDi ValueMatch Certified Practitioner training  Leer actief werken met de online SDi ValueMatch profielen, word ValueMatch Certified Practitioner en krijg inzicht in hoe je met behulp van waardenprofielen passende interventies doen ter ondersteuning van veranderprocessen en ontwikkeltrajecten. Geïnteresseerd? Klik hier. Download de brochure: Klik hier. BewarenBewaren BewarenBewaren BewarenBewaren BewarenBewaren BewarenBewaren

Lees meer

Geschreven op 30 juni 2017

Het combineren van Holacracy en Spiral Dynamics: de volgende natuurlijke stap?

We merken in ons werk steeds meer dat Holacracy en Spiral Dynamics logisch met elkaar verweven zijn. En krijgen daar ook steeds meer vragen over. Een paar voorbeelden:   Spiral Dynamics ervaring … leidt tot interesse in Holacacy Veel organisaties die met Spiral Dynamics werken ontwikkelen een geïnspireerd verlangen om meer te werken vanuit wat we in Spiral Dynamics ‘Geel/2nd tier’ noemen. Of in de taal van Laloux en Reinventing Organizations: ‘Teal’. Dat verlangen gaat over heelheid, zelfsturing en evolutionaire purpose als uitgangspunt nemen. Dat gaat ook over ‘dienend’ aan het grotere geheel willen zijn, een bewuste rol in de maatschappij innemen, voorbij winst & groei als de heilige maat der dingen en het ontwikkelen van systemisch en holistisch bewustzijn.   Vaak blijkt de natuurlijk volgende stap voor zulke organisaties… om meer gezond Paars/Rood/Blauw te includeren in hun structuur en cultuur. Zodat het geïnspireerd verlangen niet ‘los’ komt van de realiteit, maar juist geworteld is en vorm krijgt in de praktijk van alle dag.   Want is het wel leuk om fan van Laloux te zijn, en inspiratiesessies te organiseren… maar hoe geef je daarna dan je besluitvorming, je governance en je organisatiecultuur bewust vorm? Het beste concrete uitgewerkte antwoord dat wij kennen is: Holacracy. Voor ons is het logisch dat je als organisatie bij Holacracy terecht komt als Paars/Rood/Blauw antwoord op de vraag: hoe organiseer je die gele inspiratie?   Met een Spiral Dynamics bril de heelheid van Holacracy ervaren: makkie! In onze Holacracy tasters, waarin deelnemers voor het eerst kennismaken met Holacracy door o.a. een simulatie van een werk- en roloverleg, vragen wij altijd: in hoeverre zag je alle waardesystemen van Spiral Dynamics tot bloei komen? Immers: dat is de ‘belofte’ van echt Geel/Teal werken: dat alle minder complexe waardesystemen hun plek helemaal innemen! Dit blijkt keer op keer een ‘makkie’ te zijn voor deelnemers. In onze meest recente Holacracy Taster workshop was dit de conclusie:   HOE ZIE JE DAT HOLACRACY BIJDRAAGT AAN:  VERWANTSCHAP & GEBORGENHEID:   Er is een duidelijke bedding en veiligheid, bijvoorbeeld bij de check-in en vragenronde. Iedereen komt aan de beurt NEE wordt expliciet en leidt zo tot meer vertrouwen AUTONOMIE & WILSKRACHT:   Het is een uitnodiging om te DOEN i.p.v. eerst overleggen en naar consensus toewerken Gaan! “ik hoor wel of er iemand een bezwaar heeft” Het gaat om LEF: waar ga je – geheel onbeschaamd – voor? ORDE & MORALITEIT:   Schept kaders en duidelijkheid Zorgvuldigheid (checken met mijn accountability) Rechtvaardigheid ONDERNEMEND & SUCCESVOL:   Draagt bij aan ondernemerschap: je ‘moet’ een voorstel doen Leert snel schakelen GEMEENSCHAP & VERBINDING:   De manier van vragen leidt tot betrokkenheid van iedereen; iedereen kan aandacht krijgen voor wat je belangrijk vindt om in te brengen Gelijkwaardigheid: uit eigen rol een bijdrage leveren SYSTEMISCH & INTEGRAAL:   Doet een appèl op zelfsturing (concreet, zichtbaar) Authenticiteit in je rol: wat wil jij? En niet zorgen voor een ander   Holacracy ervaring leidt tot … interesse in Spiral Dynamics Het komt best vaak voor dat organisaties een Gele/Teal zelforganisatiestructuur zoals Holacracy hebben en tegelijkertijd NIET Geel als dominante drijfveer van hun mensen hebben. Daarin zit een potentiële mismatch, een risico dat mensen zelf vaak wel aanvoelen maar niet makkelijk kunnen duiden, laat staan werkbaar kunnen maken. De vraag om dan – naast met het implementeren van zelforganisatie aan de cultuur en structuur te blijven werken – ook iets met het bewustzijn van de mensen te doen, is dan een logische. Spiral Dynamics helpt dan om de noodzakelijke bewustzijnstappen/ontwikkelopgaven helder en persoonlijk weer te geven, bijvoorbeeld door middel van de nieuwe Reinventing Organisations Cultuurprofielen waar wij graag mee werken.   Een voorbeeld: een dominant Oranje organisatie die Holacracy wil implementeren als Gele/Teal structuur, zal uitgedaagd worden om de volgende stappen te zetten om écht Geel/Teal te manifesteren en niet een ‘Oranje’ versie ervan:   VAN: ORANJE NAAR: GEEL INCLUSIEF GROEN control vertrouwen – vanuit heldere kaders werken vanuit wilskracht de stroom volgen – en jezelf inbrengen planmatig groeien organisch groeien – vanuit een visie financiële doelstelling leidend bijdrage aan samenleving leidend – inclusief een daaraan gekoppelde visie op de eigen financiën   Dit zijn geen eenvoudige stappen. Maar ze in beeld hebben, er bewustzijn op hebben, is meer dan het halve werk!

Lees meer

Geschreven op 22 juni 2017

Publicatie: Hoe kunnen transitieplatforms echt waarde toevoegen?

Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van de transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit.   Transformatie in alle sectoren Om antwoorden te vinden op de complexe veranderingen en vraagstukken in de huidige samenleving is het nodig om het werk anders te organiseren. In plaats van alleen losse projecten zijn transities nodig: veranderingen op systeemniveau. Dat wordt zichtbaar in allerlei maatschappelijke sectoren zoals de zorg, het onderwijs, de voedingsmiddelenindustrie en de energiesector. Naast systeemveranderingen binnen organisaties gaat het vooral ook om samenwerking tussen organisaties: met andere partners in ketens, in taskforces, in sectorale programma’s of in andere samenwerkingsverbanden. Deze samenwerkingsvormen die vanuit een breed perspectief functioneren, staan voor verschillende uitvoeringsvragen zoals: Hoe borg je de uitgezette koers? Hoe beheers je de projecten en hun resultaten? Hoe monitor je de voortgang en hoe bewaak je de uiteindelijk te behalen benefits om zo de transformatie tot een succes te maken?   Het ontstaan van transitieplatforms Vaak worden hiervoor overkoepelende platforms in het leven geroepen, zoals we binnen het overheidsdomein bijvoorbeeld zien in de vorm van Regiegroepen. Deze bestaan uit de belangrijkste partijen rond een bepaalde issue. De partijen hebben een groot belang bij de aanpak van het issue, hebben de autoriteit om besluiten te nemen en/of hebben delen van oplossingen in handen. Willen deze platforms goed kunnen functioneren, dan is het belangrijk hun functie en potentiele toegevoegde waarde heel scherp te formuleren. De volgende vragen zijn hierbij behulpzaam: Wat is de context? Waar wil het platform aan bijdragen? Wat is de doelstelling van het platform? Vanuit welke noodzaak? Welke rol wil het platform spelen? Hoe gaat het platform zijn doelstelling realiseren? Hoe verhoudt het zich tot andere al bestaande samenwerkingsverbanden? Welke resultaten wil het platform bereiken? Wanneer is het een succes? Welke organisatievorm kent het? Welke rollen spelen de partijen? Welke verantwoordelijkheden hebben ze? Welke besluitvormingsprocessen? In de praktijk blijkt het best lastig deze vragen te beantwoorden. Maar als deze vragen niet bevredigend kunnen worden beantwoord, betekent het veelal dat het zoveelste overlegplatform geboren is, zonder mandaat en zonder richting.   Hoe kan het anders?  In deze blog gaan we de derde vraag verder onderzoeken: Welke rol wil het platform spelen? Hoe kan het waarde toevoegen aan de bestaande initiatieven die er zijn?   Vier scenario’s voor platforms om echt waarde toe te voegen Nadenkend over de rol en functie van deze platforms, kom je twee dilemma’s of polariteiten tegen: Informatie uitwisselen versus het nemen van Besluiten. Is het doel van het platform om informatie uit te wisselen over de stand van zaken en zo te zorgen dat iedereen goed geïnformeerd is? Of is het platform besluitvormend? Wordt in het platform bepaald in welke projecten geïnvesteerd wordt, welke gestopt worden, welke richtingen gekozen worden? Projecten centraal versus Transformatie centraal Staat in het platform de voortgang van de afzonderlijke projecten centraal? Projecten worden dan beoordeeld op hun eigen succes en ieder project moet slagen. Of wordt de transformatie centraal gesteld? Projecten worden dan veel meer gezien als prototypes en experimenten en wanneer een project niet loopt zoals verwacht, kan het ook een zeer waardevolle ervaring zijn.   Als we deze twee polariteiten tegen elkaar uitzetten, krijgen we daarmee vier scenario’s.     Deze vier scenario’s worden hieronder toegelicht:   Project Updates (Projecten centraal – informatie uitwisselen) Hierbij komen partijen bij elkaar om elkaar te informeren over de voortgang van de projecten. Iedereen neemt die informatie mee en besluit zelf om er wel/niet iets mee te doen. Voordeel is dat iedereen van elkaar weet wat er speelt en dat er geen dingen dubbelop worden gedaan. Het platform heeft de functie van een netwerk. Dit werkt als ervoor iedereen een juiste balans is van halen en brengen. Nadeel kan zijn dat er weinig ruimte is voor betekenisgeving en ieder zijn eigen ding blijft doen. Het overleg staat ten dienste van de afzonderlijke projecten en de projecten zijn belangrijker dan de overkoepelende koers.   Portfolio (Projecten centraal – besluitvormend). In dit scenario wordt sterk gestuurd vanuit het platform dat de richting van de projecten bepaalt en welke projecten wel of niet doorgaan. Investeren gebeurt op basis van een beoordeling van het succes van een project zelf. De definitie van succes wordt hierbij wel afgeleid vanuit de koers, echter de bewaking op tijd, geld, kwaliteit en scope wordt leidend. De projecten worden dan een doel op zich. De middelen en daarmee de efficiency zijn leidend (hoeveel kunnen we doen met deze resources) en niet de effectiviteit op koers.   Transitie Update (Transitie centraal – informatie uitwisselen) De informatie die hier wordt uitgewisseld, focust op de voortgang van de transitie zelf. Hoe worden de projectresultaten geïmplementeerd en wat is de bijdrage aan het overkoepelende doel? Vaak wordt informatie verzameld en ontwikkeld rond de voortgang van een aantal thema’s of kritische succesfactoren, die van essentieel belang zijn voor de transitie. Van de verschillende onderliggende projecten of initiatieven wordt bijgehouden hoe die daaraan bijdragen. Uitgangspunt blijft informatie uitwisselen zodat de partijen hier zelf hun voordeel mee kunnen doen.   Programma (Transformatie centraal – besluitvorming) In dit scenario wordt gekeken naar de voortgang van de projecten en transities in het licht van de transformatie zelf. Op basis van een aantal indicatoren of kritische succesfactoren wordt besloten aan welke projecten voorrang te geven, welke projecten te stoppen en welke nieuwe projecten te identificeren. Dit vraagt om een goed doordacht besluitvormingsproces waarin de stem van iedere organisatie gehoord kan worden en tegelijkertijd besluitvaardig geopereerd wordt (geen “Poolse landdagen”), Holacracy als besturingssysteem kan hier potentieel een rol in vervullen. Mede omdat er vanuit programma’s een natuurlijke beweging is om in rollen te denken in plaats van in functies.   Gezamenlijke betekenisgeving (co-sensing) In de praktijk zal voor iedere sector een daar passende mengvorm van deze vier scenario’s nodig zijn. Partijen in deze sectoren zijn hiermee aan het experimenteren: ze zoeken naar de voor hen meest passende positie op de twee assen. Lees verder: Casus Omgevingswet onderaan deze publicatie. Ze bepalen welke richting die ze op willen bewegen. In veel sectoren zie je de behoefte om naar rechtsonder te schuiven. Een programma aanpak (scenario 4) is echter vaak niet mogelijk, omdat partijen zelden hun besluitvormingsautoriteit over de keuze voor projecten aan een platform willen overdragen.   Een groot industrieel bedrijf heeft gezien dat voor verregaande verduurzaming en continuïteit op de lange termijn een transitie in de hele sector nodig is. Ze heeft de meest belangrijke partijen uitgenodigd om deze transitie te bespreken in een regiegroep/platform met bedrijven, maatschappelijke organisaties en verschillende overheden. In deze situatie heeft men gekozen voor scenario 3 (Transitie Update) gekozen,  Op basis van relevante thema’s en indicatoren wordt jaarlijks gerapporteerd over de voortgang van de transitie. Scenario 3 is echter vaak demotiverend, zo ook in deze casus, omdat er veel moeite wordt gedaan om de informatie te verzamelen, maar het slechts beperkt leidt tot besluitvorming, verandering of aanpassing van gedrag. Wat kun je doen, als informatie uitwisselen onvoldoende oplevert en gezamenlijke besluitvorming niet haalbaar is?   Een waardevolle vorm is dat partijen niet alleen informatie uitwisselen, maar ook gezamenlijk betekenis geven (co-sensing). Otto Scharmer constateert in zijn recente boek Leading from the emerging future dat co-sensing een van de meest ontbrekende stappen is in het bevorderen van maatschappelijk transities. Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van deze transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit. Organisaties bekijken gezamenlijk de verzamelde informatie over de huidige situatie en ze doordenken (en doorvoelen) samen de consequenties ervan voor de vervolgstappen. Het is daarna weer aan een ieder zelf om die inzichten te gebruiken in de eigen projecten, mits ze wel getoetst worden aan de transformatie waar de samenwerking voor staat.   Deelnemers aan een platform kunnen bijvoorbeeld kritische succesfactoren identificeren waaraan voldaan moet worden wil de benodigde transitie vorm kunnen krijgen. Vervolgens wordt hen gevraagd om ieder de status van de kritische succesfactoren kwalitatief te beoordelen op basis van hun ervaring en achtergrond. Daarna kunnen deelnemers overeenkomsten en verschillen bespreken en dan gezamenlijk een aantal conclusies trekken. Een andere vorm is om deelnemers te vragen een beeld te beschrijven dat bij hen opkomt als ze zich afvragen hoe ze het ervaren om onderdeel van het systeem te zijn. Hoewel dit heel individueel en persoonlijk lijkt, blijkt keer op keer dat er onderliggende patronen zichtbaar worden. Mensen voelen zich onderdeel van het systeem en willen aan oplossingen te werken. Een derde variant is de zogenaamde “learning journey”: gezamenlijk met de deelnemers op bezoek gaan bij initiatieven die zich aan de rand van het systeem bevinden en waar de dilemma’s van het nieuwe het meest zichtbaar en voelbaar zijn. Dit stelt deelnemers in staat het systeem als geheel te ervaren en gezamenlijk daarvan de betekenis te doorvoelen en doordenken.   Co-sensing goed uitvoeren vraagt ervaring en weten welke keuzen je daarin moet maken, maar is heel goed mogelijk. Het is een waardevolle en aantrekkelijke aanvulling op het louter uitwisselen van informatie.   Meer informatie: ard@synnervate.nl en allard@synnervate.nl     Casus: De Omgevingswet binnen gemeenten. In de Omgevingswet bundelt de overheid de regels voor ruimtelijke projecten waaronder 26 bestaande wetten voor bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur. Ook wordt de manier van kijken naar ruimtelijke ordening anders door de introductie van domeinen, waarbinnen de wet gestalte krijgt. Met de nieuwe Omgevingswet wil de overheid: de verschillende plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op elkaar afstemmen; duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren; gemeenten, provincies en waterschappen meer ruimte geven. Zo kunnen zij hun omgevingsbeleid afstemmen op hun eigen behoeften en doelstellingen; meer ruimte voor particuliere initiatief bieden.   De komst van de Omgevingswet betekent dat er veel verandert. In deze wet gelden er meer algemene regels in plaats van gedetailleerde vergunningen. Het doel staat voorop en niet het middel om er te komen. De houding bij het beoordelen van plannen is ‘ja mits’ in plaats van ‘nee tenzij’. Zo ontstaat ruimte voor bijvoorbeeld particulieren, bedrijven en organisaties om met ideeën te komen. Om dit organisatorisch vorm te geven worden veelal platforms gestart, waar burgers, bedrijven, hun leveranciers, de gemeente zelf, omliggende gemeenten en regionale samenwerkingsverbanden tussen partijen (bijvoorbeeld gezamenlijke IT-uitvoeringsorganisaties van gemeenten) deel van uitmaken.   Gemeenten kunnen kiezen hoe ze met de rolinvulling van het platform omgaan en hierin zie je veel verschillen. Een grote traditionele gemeente met veel nadruk op het doen van het juiste en een stevige regel-gedreven organisatie, heeft gekozen voor de rol gekozen die projecten centraal stelt (m.n. scenario 2). Projecten dienen aan te sluiten bij de huidige organisatie en regelstructuur en voort te borduren op ‘dat wat is.’ Een andere, kleinere gemeente vaart een meer innovatieve koers en zoekt juist de transformatie op door te sturen op besluitvorming en veel meer ruimte te verschaffen voor nieuwe kleine pilots en testcases, die ook stopgezet kunnen worden als ze niet werken (scenario 4).   Beide zullen zij hun eigen uitdagingen tegenkomen. De grote gemeente zal het lastig vinden om met de nieuwe regels ook echt ruimte te verschaffen, maar kan waarschijnlijk wel de wet in de huidige portalen en dienstverlening-knooppunten goed adresseren in de uitvoering (proces verloopt goed, echter inhoud laat te wensen over). De kleinere gemeente zal gewaardeerd worden in de inhoud, het meedenken en ontwikkelen van nieuwe grenzen op domeinen en uitvoering, maar geen goed ondersteunend proces kunnen ontwikkelen omdat alle nieuwigheid zich niet in de oude procesgang laat persen.   Iedere gemeente staat voor de uitdaging de juiste mengvorm van scenario’s te kiezen dichtbij haar eigen context om zo èn de juiste structuren te kunnen vinden voor regels, handhaving en proces, èn de beste flexibiliteit in besluitvorming en focus om het nieuwe te ontwikkelen en toe te laten.  

Lees meer

Geschreven op 14 mei 2017