Werkplaats Re-inventing interorganisaties

Op 15 juni heeft Synnervate een Werkplaats georganiseerd over Gele/Teal samenwerking en afstemming tussen organisaties. Deze nieuwe vorm van samenwerking is nodig omdat de maatschappelijke vraagstukken steeds complexer worden. De twintig deelnemers hebben zich ondergedompeld in Spiral Dynamics en andere verhelderende perspectieven. In deze Newsflash een aantal impressies: de inleiding en een paar casusbesprekingen.

 

Volgende Werkplaats: Reserveer vast in uw agenda: donderdag 26 oktober van 15.00 – 20.00 uur

 

Inleiding

Ard Hordijk heeft op de Werkplaats een inleiding gehouden over het thema Re-inventing interorganisaties. Ard is al 20 jaar actief  op het gebied van duurzaamheid, transities en multi-stakeholder initiatieven. Vanuit zijn ervaring beschrijft hij de contouren van integrale samenwerking tussen betrokken partijen om nieuwe complexe maatschappelijke opgaven te kunnen realiseren. Hieronder volgt een korte samenvatting van zijn inleiding.

 

1. Verschillende vormen van samenwerking

In de historie hebben zich verschillende vormen van samenwerking tussen actoren ontwikkeld. Geplaatst in het framework van Spiral Dynamics levert dat het volgende beeld op:

  • Beige: geen samenwerking; hoogstens samen bezig zijn met het vervullen van primaire levensbehoeften
  • Paars: Samenwerking is gebaseerd op een strikte taakverdeling (tussen mannen/vrouwen, ouderen/jongeren) en op de inbreng van bepaalde traditionele rollen (medicijnvrouw, stamoudste). De samenwerking is alleen gericht op de eigen groep (stam, familie, organisatie).
  • Rood: Samenwerking gaat hier via het Baas-Volgers-model (maffia). De sterkste/machtigste heeft het voor het zeggen, de andere voegen zich daarnaar en proberen waar mogelijk en waar het niet opvalt eigen dingen te doen. Angst en repressie zijn belangrijke middelen. Machtsstrijd ligt voortdurend op de loer.
  • Blauw: Vanuit overkoepelende autoriteit worden taken en verantwoordelijkheden verdeeld, alleen in de top komt alles samen. Hiërarchie is alles bepalend voor de procedures en regels voor samenwerking. Bij inter-organisaties is sprake van stabiele partners
  • Oranje: Samenwerking is gericht op het behalen van het beste resultaat. Het gaat om winnen of verliezen, om strategisch opereren, onderhandeling en het recht van de slimste. Om eigenbelang en pragmatisch denken. Samenwerkingspartners die niet bijdragen aan de winst, worden afgestoten en losgelaten.
  • Groen: Samenwerkingspartners proberen om tot oplossingen te komen op basis van inleven in de belangen en waarden van alle partijen. Creëren van draagvlak en buy-in zijn heel belangrijk, alle stemmen moeten gehoord worden.

In deze (First Tier) samenwerkingsvormen wordt vooral vanuit het eigen perspectief van de samenwerkende organisaties geopereerd, met weinig begrip voor de ander en/of zonder een gerichte gezamenlijke oplossingsfocus. Bovendien is er de neiging op oplossingen eerst binnen de eigen organisatie uit te denken en pas daarna met andere organisaties de interactie aan te gaan. Teneinde dit soort dilemma’s te kunnen overstijgen en een stap verder te komen helpt het om vanuit het perspectief van Second Tier (Geel/Teal) samenwerking tussen betrokken partijen vorm te geven.

 

2. Wat zijn contouren en elementen van dit nieuwe perspectief?

In zijn boek Reinventing organisaties heeft Laloux de volgende kenmerken benoemd van nieuwe organisaties:

a. het hebben van een evolutionair doel

b. heelheid

c. zelforganisatie/ zelfsturing

Hieronder wordt onderzocht wat het betekent als je deze elementen toepast op samenwerking tussen organisaties.

 

a. Evolutionair doel

Het is belangrijk dat samenwerkende organisaties een gezamenlijk overkoepelend en evolutionair doel formuleren in de context waarin ze met elkaar te maken hebben en dat ze dit doel centraal stellen in het zoeken naar een nieuwe aanpak. Don Beck noemt dit de ‘overarching goal’ of “The Third Win”. Deze centrale purpose overstijgt het individuele eigenbelang van de  verschillende partijen en focust op het vraagstuk dat in het midden ligt: “het gebied verdient een goede oplossing”.

Essentieel is dat het overkoepelende doel alléén gerealiseerd kan worden als de deelnemende organisaties vitaal zijn. Iedere organisatie moet zich realiseren dat het van groot belang is dat àlle activiteiten en projecten die in het kader van de samenwerking worden opgestart, succesvol zijn en dat alle deelnemende organisaties hun belangen gediend zien. Dit vraagt een groot commitment. In het Sustainable Seafood Finance-initiatief heeft Ard met anderen geprobeerd om dit aspect op te nemen in de formulering van de purpose:

  • to make a significant contribution to the health of marine ecosystems in which a flourishing and sustainable seafood sector can meet the demand for seafood by the growing world population.
  • to enable seafood companies to improve their sustainability and financial performance.
  • to help financial institutions understand what they finance and/or invest in and to make informed decisions for managing risk exposure in the seafood sector.

Ook is het van belang om het overkoepelende doel te formuleren in relatie tot de context en de ontwikkeling van het issue. Waar staat het issue nu in haar transitie? Een behulpzaam model hiervoor is de dubbele S-curve, die aangeeft hoe de ontwikkeling loopt van bestaand denken en doen naar nieuw denken en doen. In het bevorderen van die transitie zijn verschillende rollen te spelen (zie figuur hieronder).

b. Heelheid

Om zo te kunnen focussen op de ‘Third Win’, op een overstijgende oplossing die alleen te bereiken valt met de inzet van de verschillende actoren, moet je je ‘deel weten van het geheel’. Vanuit dat bewustzijn en deze Gele/Teal drive ben je als organisatie bereid om nieuwe en andere wegen in te slaan. In dit proces wordt de HELE mens ingeschakeld. Dan gaat het zowel om de intuïtie en de gevoelde ervaring als de analyse en de logica. Ook is er aandacht nodig voor de onderlinge relaties en wat er speelt tussen mensen.

 

c. Zelf organisatie/zelfsturing

Samenwerking kan niet meer op oude manier, met overleg en het overal over eens worden, of met project en programma-management. De lineaire aanpak werkt niet in complexe situaties. Er is een andere manier van organiseren nodig waarin veel ruimte is voor eigen verantwoordelijkheid en voortdurende bijsturing mogelijk is. Holacracy geeft daarvoor goede handvaten:  Welke rollen en accountabilities zijn nodig om de overkoepelende purpose te realiseren?  Het gaat om het benoemen van duidelijke verantwoordelijkheden, het ontwikkelen van ondernemerschap en van vertrouwen van mensen in hun rol en mandaat.

Het gaat ook om een vorm van dynamische sturing waarin een eerste stap gezet wordt, gekeken wordt wat die betekent/oplevert en op basis van die informatie weer een volgende stap te maken. De tijd voor vijfjaren plannen is voorbij. Nodig is te werken vanuit emergentie.

Deze drie elementen bieden een stevig fundament voor Second Tier samenwerking. Maar er zijn nog weinig concrete voorbeelden waar deze vorm van samenwerking is toegepast. Er vinden wel allerlei pogingen plaats. Het is een gebied dat nog verder ontgonnen zal moeten worden. Experimenteren is dus van het grootste belang! Daarin prangt de vraag: hoe beweeg je vanuit een bestaande samenwerking in deze richting?

 

3. De volgende stap vanuit een bestaande samenwerking

In de werkelijkheid begin je vaak met een al bestaande samenwerkingsvorm of werk je samen met partijen die nog geen enkel beeld hebben bij overstijgende samenwerking. Hoe kun je vanuit deze uitgangssituatie dan een volgende stap zetten?

Een belangrijk principe om een weg te vinden is je af te vragen wat er al is en wat versterkt kan worden. Waar zit de potentie om te bewegen in de richting een meer integrale samenwerking? Welk deel is nu nog zwak en kan versterkt worden? Daarbij kun je ook kijken naar de verschillende waardesystemen van Spiral Dynamics. Welke waardesystemen zijn dominant in de samenwerking en welke moeten versterkt worden? (zie figuur hieronder).

Integrale (Gele/Teal) samenwerking kan immers alleen goed vorm krijgen als de onderliggende waardesystemen op een gezonde manier onderdeel uitmaken van de samenwerking. In SD wordt dat het principe van ‘transcend and include’ genoemd.

Nieuwsgierig geworden? Wilt u zich verder verdiepen in deze nieuwe vorm van samenwerking? Kom dan dit najaar naar onze SDi-2 training Integrale Samenlevingsontwikkeling.

 

Onderstaande casussen zijn gedurende de middag besproken:

 

Casus: Ontwikkeling van een integraal samenwerkingsverband voor zorg, welzijn en participatie

Startvraag: Wat is de meest relevante en effectieve adviesrol die ik kan nemen in dit proces,  voor de transitierol in zorg en welzijn van deze gemeente en voor de inwoners die nauwer betrokken gaan worden? 

Wat bracht het me?

Vanuit de intervisie heb ik een aantal belangrijke inzichten meegenomen zoals:

  • De drie “pijlers” van Frederik Laloux (Evolutionair doel, Heelheid en Zelforganisatie) zijn net zo belangrijk voor een samenwerkingsverband als voor een organisatie.
  • Cruciaal voor de samenwerking zijn vooral onderling vertrouwen en volledige commitment aan een gezamenlijk punt aan de horizon.

Dit zijn dingen die in mijn casus duidelijk spelen en aangepakt kunnen worden.

Ook de SDI-analyse was waardevol. Het bleek dat mijn casus echt vraagt om een Gele samenwerking, terwijl sommige partners duidelijk handelen vanuit een “overlevingsstand” (Beige) of  “macht” (Rood). Dus er is nog een lange weg te gaan. De vraag is of en zo ja, hoe ik in mijn adviesrol deze andere waardesystemen kan includeren in het proces.

Tenslotte was het bekijken van de dubbele S-curve erg zinvol. In mijn casus lijkt het samenwerkingsverband vooral nog in “bestaand denken en doen” te zitten, met beperkte grenzen in zicht.

Eerste stappen: De belangrijkste concrete aanbeveling was om een collega van Spectrum te betrekken. Ik heb inmiddels met hem gesproken en mijn rol in het proces verder bepaalt. In de tijd daarna heb ik een aantal bijeenkomsten met het samenwerkingsverband gehad waarin ik inzichten kon toepassen en afstand kon nemen.

Reflectie op de middag: De opfrisser in Spiral Dynamics Integral en de inleiding over de toepassing van SDi en re-inventing organizations op samenwerkingsverbanden waren Top! De intervisie was goed opgezet. Ook al moesten we relatief snel door alle vragen heen, we konden mijn casus daardoor van veel kanten bekijken. De persoonlijke feedback was een cadeau en de openheid van de deelnemers erg fijn.

Jouwert van Geene

Spectrum

———————————————————————————————–

Casus: Purpose-gedreven economie

Startvraag: Hoe creëren we een platform waarmee we de transitie naar een purpose-gedreven economie in Nederland kunnen versnellen?

Werkwijze: Vanuit zowel de S-curve als de SDi-kleuren heeft de intervisiegroep deze vraag onderzocht. Al snel werd duidelijk dat de rol van het platform in S-curve termen gaat over het verbinden van de vernieuwers/koplopers. Vervolgens hebben we vanuit de verschillende SDi kleuren gekeken naar de invulling en de vorm waarin een dergelijk platform gestalte kan krijgen.

Wat brengt het me: Praktisch toepasbare input voor de invulling van het platform, door het vertalen van de verschillende Sdi waardesystemen naar een daarbij passende vorm. Voor een antwoord op deze vraag vanuit Geel, blijkt het zeer zinvol om de energie en kwaliteiten van de andere waardesystemen te vertalen naar en te gebruiken bij het bouwen van het platform. Bijvoorbeeld: maak gebruik van kleinere groepen zodat mensen meer het gevoel hebben ergens bij te horen (Paars), lever bewijslast dat vanuit purpose werken iets oplevert (Blauw), loof een award uit voor de meest purpose gedreven organisatie (Oranje).

Eerste stap: Het bijeenbrengen van een kleine groep impactvolle koplopers en samen met hen de volgende stap zetten. Focus van deze bijeenkomst moet zijn: persoonlijk commitment en een (1e) actie.

Reflectie op de middag: Het was verrijkend om vanuit verschillende methodieken naar dit vraagstuk te kijken en om te ervaren hoeveel verbondenheid er tijdens de werkplaats was met de andere deelnemers rond het bouwen aan een purpose-gedreven economie. De intervisie-aanpak die werd aangereikt bood daarvoor een mooie bedding. Ik kijk met een dankbaar gevoel terug op deze middag!

Brandaan Lub

De Droomfabriek.

———————————————————————————————–

Casus: Hoe kan ik mijn stakeholders in het middelbaar beroepsonderwijs inspireren vanuit een ander perspectief te kijken?

Inleiding

Sinds twee jaar werk ik als beleidsadviseur bij een werkgeversorganisatie (vereniging) voor scholen in het middelbaar beroepsonderwijs. Hier ondersteun ik bestuurders, directeuren, managers en docenten van opleidingen in een viertal sectoren door kennis te delen, sectorale belangen te behartigen en activiteiten te initiëren, een ‘brancheplatform’. Samen met de leden van dit brancheplatform hebben we een visie geformuleerd: “aanbieden van goed en toekomstbestendig middelbaar beroepsonderwijs in de sectoren die onder het brancheplatform vallen”.

Bij een van de vergaderingen met het dagelijks bestuur van het brancheplatform kwam naar voren dat het zinvol was om een agenda voor het logistiek (beroeps)onderwijs op te stellen. De vraag die ik inbracht hangt hier mee samen: “Hoe kan ik onderwijs en bedrijfsleven laten samenwerken om toekomstgericht beroepsonderwijs vorm te geven?”

Uitwerking

Als eerste gingen we aan de slag om mijn vraag te verduidelijken. Mijn vraagstuk speelt zich af in een politiek/bestuurlijke omgeving, waar behoorlijk veel is vastgelegd in regels en rollen. Vanuit de overheid is er een formele structuur en regels waar scholen aan moeten voldoen. Ook maakt het ministerie van OCW prestatieafspraken met de scholen. Binnen de vereniging maken de scholen onderling afspraken en zijn ze consensus gericht. Tegelijkertijd moet er binnen die afspraken ruimte zijn voor de scholen om het op hun eigen manier in te vullen. Er is een beweging gaande dat scholen meer ruimte willen hebben om in te spelen en te kunnen voldoen aan regionale vraagstukken op het vlak van onderwijs-arbeidsmarkt. Minder regels en afspraken dus. Het bedrijfsleven uit de betrokken branches zijn voornamelijk MKB bedrijven. Zij zijn vooral bezig met de korte termijn en met het overleven in een wereld waarin de concurrentie zeer groot is. Daarbij zoeken zijn soms ook de grenzen van bijv. de CAO op. De huidige tendens is dat het tekort aan goed toegerust personeel steeds groter wordt en de vernieuwingen in de branches verouderd zijn tegen de tijd dat ze in het onderwijs ingevoerd zijn. De samenwerking tussen scholen en bedrijven in de regio varieert van heel intensief tot bijna niet. Op landelijk niveau vindt er afstemming plaats tussen onderwijs en bedrijfsleven en weet men elkaar te vinden. Toch zijn het aparte werelden. Ook hier verschilt het per branche. Mijn rol in dit systeem is faciliterend en ondersteunend. Soms ervaren mensen mij als (te) sturend. Ik wil graag een zinvolle bijdrage leveren aan dit geheel, focus aanbrengen en ook resultaten boeken.

Bij het invullen van het vier kwadrantenmodel van Ken Wilber kwam ik erachter dat ik vooral uit de Gele invalshoek dit vraagstuk benader en dat mijn vraagstuk zich afspeelt in een omgeving die erg Rood/Blauw/Oranje gekleurd is. Ik ervoer meer ruimte en vrijheid toen ik in het ‘ik-binnen’-kwadrant stil ging staan bij mijzelf. Waar ik mee worstel: hoe kan ik de betrokken partijen anders laten kijken naar dit vraagstuk en hen te helpen/ inspireren om vanuit een Gele invalshoek samen te werken aan een stukje gemeenschappelijke visie.

Hoe verder?

De werkplaats hielp mij om duidelijker te formuleren wat mijn werkelijke vraag en verlangen zijn. Namelijk: hoe kan ik mensen inspireren en helpen om samen te werken aan een gemeenschappelijke visie? Ik was verrast door het feit dat ik hierin ook een inhoudelijke rol mag spelen (wat en waarom vragen stellen) en daarmee kan experimenteren. Ook kwam ik erachter dat ik hier weer op een voor mij bekend thema stuitte: ruimte creëren om afstand te nemen van waar ik mee bezig ben en het systeem vanuit een ander perspectief te bezien (vanuit het geheel in plaats van vanuit de details). Ik ben nogal geneigd om in de ‘doen’ modus te schieten en te weinig ruimte te nemen om na te denken en te voelen.

Op dit moment ligt mijn focus in mijn werk vooral op het managen van het proces. De vraag die mij daarbij al een tijdje bezig houdt is: “hoe zorg ik ervoor dat mensen mij volgen in plaats van dat ik ze stuur?” Dit betekent: ruimte nemen om het systeem vanuit zijn geheel benaderen (helikopter view), verbinden van inhoud aan proces en de verschillende partijen vanuit hun eigen waardesystemen benaderen. Daarnaast vooral: het ‘niet weten’ toelaten en verduren.  De eerste stap is ruimte creëren in mijn agenda om hier iets mee te doen en op zoek gaan naar inspiratiemomenten. Dit toelaten geeft mij een gevoel van ruimte, vrijheid en plezier.

Bedankt voor de inspirerende middag en de ruimte om dit vanuit een ander perspectief te bezien!

Nies Oostenbrink

————————————————————————————–

Volgende Werkplaats:

Reserveer vast in uw agenda: donderdag 26 oktober van 15.00 – 20.00 uur