Spiral Dynamics

Spiral Dynamics Integral (SDi) is een theoretisch en pragmatisch model dat inzicht geeft in menselijke ontwikkeling en veranderprocessen. Kennis van SDi is uitermate waardevol om grip te krijgen op de veelzijdige behoeften (waarden en drijfveren) en gedrag van individuen, teams, organisaties en samenleving en om deze optimaal en effectief op elkaar af te stemmen. Het door SDi aangereikte instrumentarium kent vele toepassingen en biedt professionals handvatten en ondersteuning om veranderingen effectief te begeleiden en gerichte en doeltreffende interventies te doen.   Spiral Dynamics is ontwikkeld door Prof. Clare W. Graves, Dr. Don Beck en Christopher Cowan. Synnervate is het officiële, door Dr. Don Beck erkende, SDi certificeringinstituut in Nederland. Alle Synnervators zijn geschoold in SDi en hebben SDi Senior en/of Master Practitioner certificatie.   Wil je meer weten? Onze speciale Spiral Dynamics website SDiNL geeft heldere en toegankelijke informatie over de theorie, de waardesystemen en de toepassingen. Je vindt er talrijke interessante artikelen en leuke en inspirerende filmclips over het model en de drijfveren. Klik op het SDiNL logo voor uitgebreide informatie over SDi of lees een korte samenvatting hieronder.           De belangrijkste kenmerken en de toepassingsmogelijkheden van het Spiral Dynamics model staan hieronder kort weergegeven.   Spiral Dynamics Integral – Interessant, maar waar gaat het nu eigenlijk over?   Het valt buiten de scope van deze website om tot in detail uit te leggen waar Spiral Dynamics Integral over gaat. Toch willen we je het belangrijkste theoretische fundament niet onthouden.   SDi kent drie fundamentele pijlers:   Waardesystemen (ook wel drijfveren en kleuren genoemd) Veranderdynamiek (het onderdeel van SDi dat beschrijft hoe verandering en ontwikkeling in essentie werkt) Integrale Theorie (pragmatisch model van Ken Wilber dat aangeeft hoe persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke ontwikkeling continu in wisselwerking met elkaar zijn).   Waardesystemen Spiral Dynamics geeft inzicht in de verschillende waardesystemen (ook wel waarden, drijfveren en/of kleuren genoemd) van mensen. Waardesystemen weerspiegelen de voorkeuren in de verschillende wereldbeelden, overtuigingen en intrinsieke drijfveren van mens en organisatie. Ze verschillen per persoon en worden bepaald door iemands neurologische ‘bedrading’ (aanleg/opvoeding) en de perceptie van de levensomstandigheden. Intrinsieke drijfveren zijn sterk bepalend voor onze perceptie, ons denken, voelen, handelen en vermijden. Waardesystemen geven aan hoe mensen denken en waarom we doen wat we doen.   Waardesystemen dienen niet verward te worden met gedrag. Wat gedrag is als zichtbare factor aan de buitenkant van de mens, zijn waardesystemen als onzichtbare drijvende factor achter dat gedrag. De waarden die we als mensen belangrijk (waardevol) achten zijn in dit kader grotendeels bepalend voor ons gedrag. De set van waarden die we als mensen hanteren (voor waar aannemen) laten zich in samenhang zien als systeem, als paradigma. Een paradigma is een samenhangend stelsel van waarden die een denkkader vormen van waaruit de ‘realiteit’ geanalyseerd en benaderd wordt.   Vanuit het oorspronkelijke werk van Prof. Clare W. Graves, Dr. Don Beck en Christopher Cowan zijn er 8 unieke waardesystemen gedefinieerd, allen getypeerd door een kleur. De 8 waardesystemen zijn hieronder grafisch afgebeeld. Klik op de afbeelding om meer te weten te komen over verschillende kenmerken van de waardesystemen. afbeelding 1: de 8 waardesystemen in Spiral Dynamics     Veranderdynamiek Verandering en ontwikkeling zijn twee veelgebruikte woorden in onze hedendaagse samenleving. Veel mensen en organisaties willen veranderen en zich ontwikkelen. Ze zijn niet tevreden met de realiteit zoals ze die ervaren en willen die zelfde realiteit graag anders zien. Aan de ene kant zijn onze veranderwensen waardevol want ze laten een spanning zien tussen wat is en wat kan. Ze zijn als sinds mensenheugenis de basis van onze evolutie. Ze hebben onze samenleving gemaakt tot wat die vandaag de dag is. Aan de andere kant blijken we, ondanks onze eeuwenlange ervaring, het nog steeds moeilijk te vinden om succesvolle en duurzame verandering te realiseren. Kijk naar alle goedbedoelde verander initiatieven en ontwikkeltrajecten die vaan een (te) vroege dood sterven omdat ze óf te weinig draagvlak óf niet snel genoeg het gewenst effect hebben weten te creëren. Belangrijke redenen waarom veranderingen niet beklijven is omdat we de essentie van veranderingen niet altijd goed begrijpen en omdat we de onderliggende dynamiek van verandering maar moeilijk doorgronden.   Anders gezegd: Wat is de verandering waar we voor staan en hoe werkt deze in dit specifieke geval eigenlijk? Spiral Dynamics Integral geeft diepgaande inzichten in de essentie en dynamiek van verandering en kan behulpzaam zijn om op kleine én grote schaal effectieve én passende verandering te bewerkstelligen. Hieronder een korte toelichting.   De veranderdynamiek is één van de drie fundamentele pijlers van Spiral Dynamics Integral. Het geeft inzicht in hoe we veranderen, waarom we willen veranderen, wat we kunnen doen om te veranderen, wie de verandering moet realiseren en van waar (welk huidig waardesysteem?) naar waar (welk nieuw, huidig en/of oud waardesysteem?) we eigenlijk willen veranderen.   afbeelding 2: voorbeeld van een veranderprofiel   SDi geeft een gemeenschappelijke en begrijpelijke taal om de verschillende componenten van verandering te kunnen begrijpen en toe te passen. Het gaat uit van een drietal indicatoren (verandercondities, veranderfasen en verandermogelijkheden) die praktisch en inzichtelijk weergeven wat er voor nodig is om te kunnen bepalen wanneer we wat en met wie moeten doen om te kunnen veranderen.   Iedere verandering is een vorm van maatwerk. Het valt dan ook buiten de scope van deze website om deze materie verder in detail uit te leggen. Voor meer informatie verwijzen wij naar onze Spiral Dynamics website.   Integrale Theorie Ken Wilber’s Integrale Theorie is – naast de waardesystemen en de veranderdynamiek – de derde fundamentele pijler van Spiral Dynamics Integral. Vanuit het SDi gedachtegoed gaan we ervan uit dat alle aspecten in onze leef- en werkomgeving een innerlijke (subjectieve waarden en drijfveren) en uiterlijke (objectief meetbaar gedrag en manifestaties) dimensie hebben, op zowel individueel als collectief niveau. Deze dimensies worden ook wel de vier kwadranten genoemd. Hieronder een grafische weergave van de vier kwadranten.   afbeelding 3: Ken Wilber's integrale vier kwadranten model   Door de werkelijkheid vanuit deze vier kwadranten te bekijken wordt het duidelijk dat ontwikkeling een integraal en samenhangend geheel is. De integrale theorie maakt als het ware een landkaart waarop men kan zien waar een mens of organisatie ‘uithangt’ in hun ontwikkeling en waar men wel en geen aandacht aan besteedt en/of kan besteden. Het gebruik van de integrale theorie leert ons dat organisatieontwikkeling te allen tijde verbonden is met persoonlijke en intermenselijke ontwikkeling en dat groei en verandering van mens en organisatie telkens plaatsvindt in wisselwerking met de omgeving. Groot voordeel van de integrale theorie is dat het overzichtelijk, uitermate pragmatisch en makkelijk uit te leggen is. Meer gedetailleerde informatie over de integrale theorie is te vinden op onze Spiral Dynamics website.     Spiral Dynamics Integral – Leuk, maar wat kun je er feitelijk mee?   Spiral Dynamics Integral is een metamodel. Het biedt een perspectief om de werkelijkheid in al z’n facetten in samenhang te begrijpen. Het wordt daarom (gekscherend) ook wel eens de the theory that explains everything genoemd. Gekscherend, maar er zit een kern van waarheid in, want Spiral Dynamics is toepasbaar in ieder situatie en kan op zowel individueel, team, organisatie als maatschappelijk (lokaal, nationaal en internationaal) niveau worden ingezet.   SDi geeft naast verklaringen en bewustzijn (be)grip en handvatten om de ontwikkelingen en veranderingen die plaatsvinden in de wereld om je heen, in je werk, in je privéleven en in jezelf beter te kunnen duiden. Hierdoor zorgt SDi ervoor dat je op een andere (lees: waardevrijere) manier naar de werkelijkheid kunt kijken: je zult de krant op een andere (lees: in meer samenhang) manier gaan lezen en het journaal en actualiteitenprogramma’s op een andere manier gaan bekijken en beluisteren. En hierdoor kun je gemakkelijker begrijpen hoe onze maatschappij is geworden tot wij hij vandaag de dag is, en wat waarschijnlijk de natuurlijk volgende stap is.   Toepassingsmogelijkheden SDi SDi kent vele toepassingsmogelijkheden. Het kan op verschillende manieren en in diverse fasen van ontwikkeling en verandering worden toegepast en ingezet als ontwikkelmodel en veranderinstrument.   In het algemeen wordt SDi toegepast: als analyse-instrument, om vragen en vraagstukken te verduidelijken; als onderzoeksinstrument voor het vergaren van data rond persoonlijke, bedrijfsmatige en maatschappelijke situaties gericht op een specifieke vraagstelling; als ontwerpinstrument voor het vormgeven van passende bestaanscondities, bedrijfsvormen en maatschappelijke oplossingen, en; als implementatie-instrument in de ondersteuning van maatschappelijke verandering, organisatieverandering, cultuurontwikkeling, fusies, teamontwikkeling en persoonlijke begeleiding – inclusief de keuze voor passende werkvormen en communicatiestijlen.   De meest gebruikte toepassingsgebieden van SDi staan hieronder weergegeven.    Organisatieontwikkeling Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling. SDi helpt bij vragen als ‘Waar staan we als organisatie?’, ‘Waar willen we naar toe?’ , ‘Hoe gaan we dit doen?’ en ‘Wat is daartoe de eerstvolgende stap?’. Bij die laatste vraag gaat het vaak om zaken als: wat drijft/demotiveert mensen, wat zijn natuurlijke neigingen en aandachtspunten, wat zijn blinde vlekken en hoe kun je daar tegenstuur aan geven?   Organisatie-inrichting Wat betekenen de recente ontwikkelingen voor de inrichting van de organisatie? SDi ondersteunt de keuze en vorming van de inrichting in de mate van gewenste autonomie, verbinding en structuur. Inrichting naar centrale of decentrale beweging en de mate van gerichtheid naar de klant.   Begeleiding van ontwikkeling en inrichting van processen Welke veranderingen zijn wenselijk in het licht van de ontwikkeling en inrichting? Wat is er nodig om dit te realiseren? Welke drijfveren werken mee en tegen in deze ontwikkelingen en hoe kan dit gebruikt worden om succes te boeken?   Samenlevingsontwikkeling De SDi manier van kijken biedt binnen een maatschappelijke en/of samenlevingsgerelateerde context diepgaande inzichten om op vernieuwende wijze om te gaan met vraagstukken rondom gebieds- en wijkontwikkeling, gezondheidszorg, welzijn, integratie, onderwijs, milieu, duurzaamheid, leefkwaliteit en wonen. In deze contexten is SDi erop gericht om t.b.v. een gemeenschappelijk doel de diversiteit tussen mensen en organisaties zo optimaal mogelijk te benutten.   Integraties & fusies Hoe worden diverse onderdelen van een organisatie samengebracht? Hoe kunnen deze onderdeel beter samenwerken? Hoe dient de (her)inrichting van de organisatie te worden vormgegeven? En hoe kan ervoor gezorgd worden dat er synergie kan ontstaan?   Cultuurontwikkeling Hoe kan de ontwikkeling van gewenst gedrag ondersteunt worden? Welke ongeschreven regels zijn hierin bepalend? Wat voor cultuur kan dit faciliteren? Hoe kan een cultuur meebewegen met de steeds veranderende leefomgeving?   Project- en programmamanagement De verander-kant van de organisatie vraagt vaak een specifieke aandacht en begeleiding, aangezien hier de focus specifiek op creatie en nieuwe dingen ligt, daar waar de lijnorganisatie het beheer en de continuïteit voor haar rekening neemt. Hoe professionaliseer je projecten en programma’s? Hoe veranderen mensen die zich met veranderingen bezig houden? Wat is nodig om de eerstvolgende natuurlijke stap te maken om slagingskansen en succes maximaal te kunnen maken?   Teamontwikkeling Hoe zijn de sterke en zwakke punten van een team te begrijpen vanuit de gemeenschappelijke waarden? Hoe kun je bewust sturing geven aan de ontwikkeling van teams naar een complexer samenwerkingsniveau? En gegeven de aard van het werk en de zakelijke opdracht van het team: welke capaciteiten en vermogens in relatie tot drijfveren maken de juiste mix om tot resultaat te komen?   Werving & selectie Wat zijn de persoonlijke drijfveren en in hoeverre weet iemand een daarbij passende werkstijl te ontwikkelen? In hoeverre is iemand ook competent op gebieden die vanuit zijn waardesystemen niet direct voor de hand liggen – denk aan directieve leiders die ook kunnen polderen, of zorgvuldige regelaars die ook kunnen confronteren. En in hoeverre heeft iemand zelfkennis over zijn drijfveren in relatie tot zijn gedrag – ook over de schaduwzijden en blinde vlekken?   Medewerkertevredenheid Wat zijn de dominante waarden in een organisatie? Wat wordt ervaren als belangrijk en waardevol? Wat kan er gedaan worden om de tevredenheid van medewerkers te vergroten? Welke elementen spelen een rol bij de ontevredenheid en wat kan daaraan gedaan worden? In hoeverre staan medewerkers open voor verandering en in welke mate ervaren ze weerstand, urgentie en perspectief om te veranderen?   Persoonlijke professionele ontwikkeling Wat zijn je drijfveren en waarden en hoe komen die tot uiting in je werkstijl en persoonlijk leiderschap? Wat geeft je energie en wat kost energie? Hoe manifesteer je wat je belangrijk vind? Hoe kun je positief gedrag vanuit jouw drijfveren laten zien – en negatief gedrag herkennen? Welke natuurlijke kwaliteiten en talenten heb je vanuit jouw waarden – en welke blinde vlekken? Wat zijn jouw natuurlijke ontwikkelstappen en wat heb je al in huis om die zelf te zetten?   Wilt u meer weten over de specifieke toepassingen van SDi in de dagelijkse praktijk? Bekijk onze klantvragen, lees onze nieuwsitems of kom naar één van onze evenementen.  Je kunt ook contact met ons opnemen. Wij verbinden je dan met een voor jou gespecialiseerde SDi practitioner.

Lees meer

Multi-Stakeholder Samenwerking

Er is onzekerheid ontstaan op alle mogelijke maatschappelijke sectoren, zoals zorg, onderwijs, voeding en energie. Veel organisaties erkennen dat er veranderingen nodig zijn op systeemniveau. Zij werken aan nieuwe oplossingen en zetten samenwerkingsverbanden met andere organisaties op. Soms zijn inspanningen echter gefragmenteerd en blijken resultaten eenmalig in plaats van systemisch. Samenwerking daadwerkelijk realiseren blijkt moeilijker dan gedacht.   Met ons werk rond systemische verandering begeleiden en ondersteunen we mensen en organisaties met een leidende rol in deze situatie.   Deze situatie roept bij mensen en organisaties de volgende vragen op: Waar is inzicht en eenvoud in de complexiteit te vinden? Waar begin ik en waar zet ik op in? Waar kan ik en mijn organisatie waarde toevoegen in de veelheid aan initiatieven? Wat is mijn unieke propositie? Hoe betrek ik relevante actoren in het beleidsontwikkelingsproces of bij het uitvoeren van mijn project of initiatief? Hoe krijg je verschillende partijen om de tafel, in openheid en transparant over hun eigen agenda? Hoe krijg je het voor elkaar dat alle informatie op tafel komt? Welke manieren van samenwerken zijn er? Hoe begeleid ik zelf die samenwerking? Wat betekent dat voor mijn leiderschap en het leiderschap van anderen met wie ik Wat zijn de onderliggende patronen achter de blokkades die ik tegenkom? Hoe neem ik die weg? Kern van onze ondersteuning bij deze vragen bestaat uit het systemisch en ontwikkelingsgericht kijken naar onderliggende patronen en het emergent ontwikkelen van strategieën en duidelijker kiezen van de unieke rol van iedere organisatie is om vanuit daar te zoeken naar nieuwe vormen van samenwerken. Afhankelijk van de situatie bieden en gebruiken we inzichten uit onze praktijk en verschillende instrumenten, zoals Spiral Dynamics Integral, Holacracy, integrale systeemanalyses, transformatieve scenario ontwikkeling en nieuwe vormen van samenwerken   Integrale systeemanalyses Met behulp van Integrale Systeem Analyses worden onderliggende patronen en oorzaak gevolgrelaties blootgelegd en helder gemaakt. Bij die analyse is er specifieke aandacht voor de belangen en Spiral Dynamics-drijfveren van de betrokken organisaties en hun onderlinge vertrouwen en relaties, zodat er een compleet en integraal beeld ontstaat. We maken daarbij gebruik van het hoofd en het hart (Seeing en Sensing van Theory U).   Transformatieve scenario ontwikkeling Transformatieve scenario ontwikkeling is een waardevol instrument als verschillende partijen gezamenlijk een koers voor de toekomst willen bepalen.   Op basis van een diepgaande analyse van en invoelen in de huidige situatie, worden de belangrijkste polariteiten of emergente thema’s geïdentificeerd. Deze worden gebruikt om met partijen verschillende mogelijke toekomsten te beschrijven. Vervolgens kunnen partijen gezamenlijk kijken waar ze nu staan en bepalen welke richting ze op willen. Transformatieve scenario’s verschillen van traditionele beschrijvende scenario’s doordat partijen zich niet alleen richten op het beschrijven van mogelijke toekomsten , maar ook op het maken van een keus voor een gewenste toekomst.   Radicale samenwerking Binnen radicale samenwerking committeren organisaties zich aan het radicaal in het midden zetten van het overkoepelend doel. Dat betekent dat ze zich niet alleen afvragen “Wat levert het mij op? Wat is mijn mening over wat te doen?”, maar zich willen afvragen “Wat is goed voor het geheel? , Wat is er nodig?”. Ze gaan dan niet alleen voor win-win, maar voor The Third Win, namelijk die van het systeem als geheel.   Dit kan ook betekenen dat organisaties soms iets opgeven of in iets onzekers investeren. Vervolgens is iedere organisatie eraan gecommitteerd dat alle onderliggende delen, alle deelnemende organisaties, vitaal en succesvol zijn. Alleen vitale subsystemen kunnen ervoor zorgen dat het geheel werkt. Vitaal betekent dat de organisaties succesvol zijn en hun rol spelen in het geheel.  

Lees meer

Holacracy

  Hoe organiseer je inspiratie? Holacracy®!   Synnervate vond in 2008 al, als één van de eerste organisaties in Nederland, dat het organiseren van inspiratie om Holacracy vraagt - en wij zijn sindsdien georganiseerd volgens de spelregels van Holacracy. Deze spelregels hanteren wij in onze overleggen, besluitvorming en rolverdeling. Holacracy is in onze ogen op dit moment het beste operationele besturingssysteem dat past bij ons integrale, evolutionaire wereldbeeld. Wij zochten naar het antwoord op: hoe organiseer je individuele inspiratie zo dat de organisatie duurzame resultaten realiseert, ingegeven door haar kerndoel? En hoe doe je dat op zo’n manier dat mensen in de organisatie ‘flow’ en gemak ervaren? Wij constateren dat het tot op heden zelden lukt om besluitvorming, overleggen en besturing in organisaties geïnspireerd vorm te geven. Laat staan dat zij energie gevend bijdragen aan de vitaliteit van mensen en organisatie. Met name overleggen en vergaderingen kosten veel tijd en energie: bijna iedereen doet het veel – en vindt het vreselijk. Veelvoorkomende frustraties die wij horen, zijn o.a.: onhelderheid, egotrips, traagheid, slecht gebruik van aanwezige informatie, kennis en wijsheid, kwalitatief matige beslissingen en wantrouwen. Zo kwamen, en komen, wij op Holacracy uit. Het bevordert eigenaarschap, ondernemerschap, flexibiliteit en helderheid enorm - en wij zouden niet meer zonder willen. En met zes Certified Holacracy Practitioners en twee Certified Holacracy Coach zijn we er behoorlijk goed in geworden!   Wat is Holacracy? Holacracy is een radicaal andere wijze van het besturen van teams en organisaties. De belangrijkste pijlers van Holacracy zijn:   Heldere rollen en verantwoordelijkheden Centraal staat het expliciet maken van impliciete verwachtingen. Zodat glashelder is wat een ieder te doen staat – en waar je van elkaar op mag rekenen. Geen functieomschrijvingen, maar dynamische rollen en verantwoordelijkheden die te allen tijde aangepast kunnen worden aan datgene wat de organisatie nú nodig heeft.   Continue verbetering: spanning is brandstof Spanning wordt in Holacracy gedefinieerd als: het verschil dat je ervaart tussen wat is en wat zou kunnen zijn. Hèt doel van Holacracy is om iedere spanning, bij wie of waar dan ook in de organisatie, snel en betrouwbaar om te zetten in betekenisvolle verandering – zolang het relevant en ondersteunend is voor het kerndoel van de organisatie. Met andere woorden: spanning is brandstof voor continue verbetering.   Mensen in de organisatie zijn sensoren van spanning. Iedereen is van nature op eigen wijze afgestemd op een ander deel van de werkelijkheid, en neemt als sensor dus unieke spanningen waar. Door deze wijze van dynamisch sturen en continue verbetering ontwikkelt de organisatiestructuur op een natuurlijke wijze op basis van spanningen.  Er is dus nooit meer een verschil tussen de formele, bedachte structuur en de structuur die daadwerkelijk functioneert.   Regelmatige en effectieve overleggen Holacracy maakt onderscheid tussen een Werkoverleg en een Roloverleg. Het Werkoverleg is een frequent overleg dat zich richt op het (operationele) werk in de organisatie. Het Roloverleg vindt minder vaak plaats en gaat over het werken aan de organisatie (organisatieontwikkeling). Beide overleggen hebben tot doel om blokkades in het (samen) werken, op te heffen.   In het Werkoverleg worden huidige spanningen geagendeerd en in sneltreinvaart wordt onderzocht wat er nodig is om operationeel verder te kunnen. Kwesties die om aanpassing van het organisatieontwerp vragen, worden verplaatst naar het Roloverleg. Ervaring leert dat de agenda altijd helemaal behandeld kan worden, zelfs al zijn het 35 punten in een half uur!   Ook in het Roloverleg draait het om spanningen. Diegene met een spanning doet een voorstel om deze op te lossen. Via een proces van Integrative Decision Making (IDM) wordt het voorstel al dan niet gewijzigd of aangenomen. Een voorstel kan in principe alleen verworpen worden als het de organisatie kan schaden en als het niet veilig is om het uit te proberen. Voorstellen worden dus vaak aangenomen. Het resultaat is: meer ondernemerschap, betrokkenheid en eigenaarschap in de organisatie.   Kenmerkend voor de overleggen is dat er niet wordt gezocht naar perfectie, en spanningen worden altijd één voor één - dus met slechts één ‘eigenaar’ - behandeld. Zodra een voorstel werkbaar wordt geacht, is het aangenomen. Hoe klein de stap voorwaarts dan ook is, zo ontwikkelt de organisatie steeds verder. Gemaakte beslissingen zijn immers niet in beton gegoten en kunnen op ieder moment weer worden herzien, mits gegrond in een spanning die zich op dat moment werkelijk bij iemand voordoet.   Transparantie over voortgang en prioriteiten Planningen en deadlines zijn veelal gebaseerd op voorspellingen van de toekomst. De werkelijkheid gedraagt zich anders dan de planning, waardoor het idee van controle een illusie is. In Holacracy worden geen planningen of deadlines gemaakt, maar wordt er in kleine stapjes en met de informatie, kennis en wijsheid die er nu is dynamisch gestuurd. Dit vereist dat iedereen op ieder moment een volledig en actueel overzicht kan geven van de lopende projecten en acties die bij zijn/haar rol horen. Op verzoek kan iedereen aangeven welke prioriteit deze projecten en acties hebben, en wanneer deze naar schatting voltooid zullen zijn. Op deze manier laat het systeem zich aan zichzelf zien en kunnen eventuele spanningen snel worden waargenomen en verwerkt.   De impact van Holacracy De impact is groot, weten we uit onze eigen ervaring:    Waarschuwing! Holacracy is zeer vrij èn zeer formeel. Zeker in het begin vraagt Holacracy om meer discipline dan de meeste mensen gewend zijn of dan dat zij zich kunnen voorstellen bij het organiseren van inspiratie. Bovendien: wat in meer traditionele manieren van organiseren heel gewenst gedrag is, is in Holacracy juist volstrekt contraproductief. Om Holacracy te praktiseren vraagt niet alleen veel aanleren, maar ook veel afleren. Het kost zeker een aantal maanden om te wennen aan Holacracy en de vruchten er werkelijk van te gaan plukken. Wanneer dit gebeurt, geeft het gegarandeerd een enorme impuls aan vertrouwen, daadkracht, helderheid, ondernemerschap en communicatie van een organisatie. Zó organiseer je inspiratie!   Holacracy in een breder perspectief: organiseren voor emergentie Herman Wijffels sprak onlangs over de bijzondere tijd van radicale verandering waarin we leven. Hij pleitte ervoor dat we ons er bewust van zijn dat evolutie een open, dynamisch en ook chaotisch systeem is. We moeten ons daarom zodanig organiseren dat we ruimte en openheid scheppen voor datgene dat zich aandient in de vorm van nieuwe ideeën en mogelijkheden. Oftewel: Wijffels nodigt uit om te organiseren voor emergentie. Holacracy creëert die ruimte. [caption id="attachment_684" align="alignnone" width="574"] Wijffels over: organiseren voor emergentie (klik op de afbeelding voor het filmpje)[/caption]   Holacracy is a registered trademark of HolacracyOne, LLC.  

Lees meer

U – Proces

Wat is het? Het U-proces (ook wel Theory U) is een universeel proces om tot onmiddellijke transformatie of radicale verandering te komen. Het U-proces wordt veel gebruikt om met diverse groepen belanghebbenden binnen een beperkte tijd (uren, dagen, weken) tot wezenlijke oplossingen te komen voor complexe problemen. De sociale technologie van het U-proces wordt ook wel Presencing genoemd; een combinatie van de woorden presence (aanwezigheid, aandacht) en sensing (waarnemen). Het beschrijft een manier om de toekomst vorm te geven zoals die zich nu al aan ons voor kan doen: Leading from the Future as It Emerges. Wij rekenen het U-proces tot de familie van werkwijzen die eenheidsbewustzijn - het besef dat we allen een uniek onderdeel zijn van één geheel - als uitgangspunt hebben. Net als bijv. Open Space, World Café, Systemisch Werk zoals familie-opstellingen en andere Art of Hosting - werkwijzen. Werkwijzen die ook als uitgangspunt hebben dat elke situatie of persoon alles al heeft en weet om het eigen vraagstuk op te lossen. Dat vraagt denken EN voelen EN willen. Het U-proces involveert  verstand, gevoel en de 'wil'  op een zeer natuurlijke, geïntegreerde, wijze. Het mooie aan het U-proces is in onze ogen dat het iets beschrijft waar we intuïtief al weet van hebben. Tegelijkertijd biedt het, hebben wij gemerkt, keer op keer een routebeschrijving voor duurzame veranderingen.   Hoe werkt het? Het kritieke moment vindt ‘onderin de U’ plaats. Daar worden oude overtuigingen en ideeën losgelaten, zodat er ruimte ontstaan voor iets nieuws, iets dat beter aansluit bij het hier & nu en de toekomst. Om door dat punt heen te komen, is het nodig om achtereenvolgens drie ‘vijanden’ te overwinnen: De stem van het oordeel (over het probleem en over de oplossing) De stem van het cynisme (over wat we er aan kunnen doen) De stem van de angst (over wat dat van ons vraagt)   Interessante informatiebronnen De belangrijkste bron op dit vlak is het boek Theory U, van Otto Scharmer, verschenen in 2007. Dit boek bouwt voort op het gedachtegoed dat over een periode van circa 10 jaar is ontwikkeld, in een intensieve samenwerking van Otto Scharmer met medewerkers van het voormalige MIT Center of Organisational Learning. Theory U leidt ons langs de laatste ontwikkelingen op het gebied van wetenschappelijk onderzoek naar  transformatief leiderschap en diepe verandertrajecten in zowel het bedrijfsleven als de sociale sector. In maart 2010 verscheen de Nederlandse uitgave.   Dit vrolijke filmpje Theory U: Illustrated through a silly game with kids laat in 2:10 zien waar het over gaat. Als je van meer diepte en theorie houdt: in dit filmpje vertelt Otto Scharmer zelf in 5 minuten over de essentie van Theory U en het U-proces.   Op presencing.com vind je zowel veel achtergronden als voorbeelden van concrete werkwijzen rond het U-proces.   De site theoryu.nl is niet erg up to date - maar wel prettig informatief, en bevat veel concrete instrumenten onder 'werkboek'.

Lees meer

Integrale Theorie

Het integrale model is een allesomvattende theorie die ontwikkeld is door de Amerikaanse filosoof Ken Wilber. Deze theorie is gebaseerd op elementaire inzichten uit alle grote oosterse en westerse kennistradities. Met behulp van het integrale model kun je bijvoorbeeld aangeven waar iemand staat in zijn/haar ontwikkeling. Het model bestaat uit de volgende vijf elementen: de vier kwadranten, ontwikkelingsstadia, persoonlijke ontwikkelingslijnen, typen en staten van zijn.   De basis van het integrale model wordt gevormd door de vier kwadrantenmatrix. Wilber stelde vast dat alle aspecten in onze leef- en werkomgeving een innerlijke (subjectieve waarden en drijfveren) en uiterlijke (objectief meetbaar gedrag en manifestaties) dimensie hebben, op zowel individueel als collectief niveau. Door de werkelijkheid vanuit deze vier dimensies te bekijken wordt het duidelijk dat ontwikkeling een integraal en samenhangend geheel is.   De ontwikkelingen in ieder kwadrant volgen een bepaald patroon, ontwikkelingsstadia genoemd. Deze stadia sluiten aan op bekende theorieën van o.a. Maslov en Piaget waarin de vaste opeenvolging van verschillende ontwikkelingsfasen een belangrijk kerngegeven is. Een van de manieren om deze ontwikkelstadia helder in beeld te krijgen is de toepassing van Spiral Dynamics [verwijzing] waarmee het waardesysteem en het perspectief van iedere fase benoemd kunnen worden.   Om een integraal beeld van een individu te krijgen kan men verder nog kijken naar: persoonlijke ontwikkelingslijnen: hoe heeft men zich ontwikkeld op o.a. cognitief, emotioneel, interpersoonlijk, fysiek, moreel en spiritueel terrein typen: welke invloed hebben aspecten als gender, cultuur, enneagram-type, religie, leeftijd? staten van zijn: hierbij gaat het o.a. om de presentie die een persoon manifesteert en de hoeveelheid energie waarover iemand beschikt. Het integrale model is als het ware een landkaart waarop men kan zien waar mensen – en daarmee samenhangend ook een organisatie of samenleving - ‘uithangen’ in hun ontwikkeling en waar aandacht nodig is. Het gebruik van het integrale model leert ons dat organisatieontwikkeling te allen tijde verbonden is met persoonlijke en intermenselijke ontwikkeling en dat groei en verandering van mens en organisatie telkens plaatsvinden in wisselwerking met de omgeving.   Meer weten? Kijk hier voor een introductieartikel over Integral Theory. Klik hier om Ken Wilber zelf zijn Integral Operating System 1.0 te zien en horen toelichten. En klik hier voor een 'tour door de vier kwadranten'.   Andere interessante basisbronnen rond integral: www.integrallife.com www.integralcoachingcanada.com

Lees meer

Systeemgericht Werken

Ondanks een heldere visie, een goed uitgestippelde strategie, precieze doelen en duidelijke taakverdeling blijkt er in veel organisaties nog ‘iets’ te zijn waardoor de gewenste effectiviteit en focus niet naar behoren is. Hoe komt dat, wat is daar aan de hand?   “de kracht van een organisatie wordt niet bepaald door de kwaliteit van de personen, maar door de kwaliteit van de onderlinge relaties” (J. Bommerez)   Er gaat veel energie en focus verloren doordat teams of units in de organisatie er maar beperkt in slagen om effectief samen te werken. Relevante informatie die gebruikt zou moeten worden om de doelen te realiseren, gaat dan in de onderstroom. Dit geeft een fors energie lek en beperkt de resultaten. De essentie van samenwerken en goed leiderschap is het kunnen omgaan met verschillen. Verschillen zijn de energiebron van ontwikkeling in een organisatie. Als verschillen niet worden erkend en onderzocht, gaan ze ondergronds en ontstaat er een onderstroom van klagen, zeuren, wij-zij denken en destructieve conflicten. Verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelen daalt, plezier en flow verdwijnen langzaam.   Y. Agazarian heeft (na 30 jaar onderzoek naar dit fenomeen) heldere structuren en interventies ontwikkeld om de wijsheid die besloten ligt in de onderstroom van een groep beschikbaar te krijgen. Het is een vernieuwende, praktische en doeltreffende benadering voor het teweeg brengen van verandering op alle systeemniveaus: in organisaties, teams, groepen en individuen. Het geeft praktische handvatten voor het omgaan met conflicten, veranderingen, en het verbeteren van de communicatie op verschillende niveaus. Hierdoor wordt een ondermijnend lek omgebogen tot een kracht die kan worden ingezet voor het realiseren van de doelen van de organisatie. Hoewel dat vaak niet als zodanig wordt herkend zitten juist in de conflicten en verschillen het potentieel voor ontwikkeling en groei. Door te leren om de informatie die daarin besloten ligt te integreren, kun je een team ontwikkelen dat veerkrachtig is en complexere problemen aan kan.   Wij begeleiden teams en leiders in dit proces van ontwikkeling. De relaties worden versterkt zodat de talenten en informatie worden benut om de doelen te realiseren. Zo ontstaat een team dat met plezier samenwerkt en meer voor elkaar krijgt dan de output van de verschillende individuen opgeteld.        

Lees meer

The Art of Hosting

Wanneer alles wat we nodig hebben er al is... En wanneer we ervan uitgaan dat we als mensen voldoende weten om de volgende stap te kunnen benoemen en te kunnen zetten en het er dus NU om gaat om processen door te lopen die hier recht aan doen... Dan is het tijd voor The Art of Hosting.   ‘Art of hosting’ biedt een bewust ontworpen proces dat leidt tot door partijen gedragen uitkomsten, het gezamenlijk creëren en het naar boven brengen van de collectieve wijsheid in een groep. Art of hosting wordt vaak geassocieerd met groepsdynamische processen en de toepassing van verschillende sociale technieken zoals World Cafe, Open Space, Peer Circle en Appreciative Inquiry. Zelf zien beoefenaars van Art of hosting het meer als een manier van zijn of een beoefening, vergelijkbaar met bijvoorbeeld de beoefening van een oosterse vechtkunst als Tai Chi. Art of Hosting kent een diversiteit aan methoden en technieken om gesprekken te begeleiden, voor kleine en grote groepen mensen. De principes dragen bij aan het maximaliseren van de collectieve intelligentie, het integreren en benutten van de aanwezige diversiteit en het minimaliseren en transformeren van conflicten. Art of Hosting leidt tot gezamenlijke helderheid en zinvolle actie, en levert duurzame, werkbare oplossingen op voor de meest complexe problemen. De aanpak zorgt ervoor dat belanghebbenden ‘eigenaar’ worden van het proces, doordat zij deelnemen aan het ontwerp en omdat het proces transparant is. Voortdurende feedback, leren en bijsturing worden met Art of Hosting een natuurlijk, geïntegreerd en functioneel onderdeel van het leven.   Deze benadering wordt onder andere gebruikt bij het ontwerpen en stellen van strategische vragen en het oogsten van de inhoud van gesprekken. En bij het ontwerpen en faciliteren van gesprekken, conferenties, werkbijeenkomsten en andere vormen van overleg. Zie hier voor meer informatie over The Art of Hosting.

Lees meer