Jaar: 2025

We zitten midden in grote transities – energie, water, landbouw, maar ook maatschappelijk en spiritueel. En juist in die transities zie ik steeds dezelfde paradox terugkomen: in onzekere tijden verlangen we naar zekerheid.

De reflex die daar vaak op volgt, is om leiderschap groter te maken. Iemand die richting geeft, een pad uitstippelt, beslissingen neemt. Maar misschien is dat precies de oude reflex die ons gevangen houdt. Misschien zijn alle leiderschapstrainingen, de focus op leiderschap, en de roep dat iedereen zijn of haar ‘persoonlijk leiderschap’ moet ontwikkelen, wel reflexen van hetzelfde oude patroon.

Leiderschap wordt overschat

In onze westerse cultuur hebben we leiderschap op een voetstuk gezet. De leider als degene die de koers bepaalt, inspireert en knopen doorhakt. Maar die verheerlijking heeft ook een keerzijde: burn-outs, korte termijnkeuzes, organisaties die hun bedding verliezen. En laten we eerlijk zijn: leiders wisselen ook steeds sneller van positie. Leiderschap dat zekerheid moest geven, brengt vaak juist onrust. Misschien moeten we daarom wel stevige kanttekeningen plaatsen bij de huidige functie van leiderschap.

Hoederschap

Wat nauwelijks aandacht krijgt, is hoederschap. De kunst om te bewaken, te dragen en te behoeden. Hoeders zorgen voor bedding, waarden, ritme en de lange lijnen. Zij houden het fundament vast waarbinnen richting en vernieuwing veilig kunnen ontstaan.

Stel je eens voor dat we dat fundament voorop zetten. Dat leiderschap niet langer een positie is, maar een talent dat je situationeel inzet wanneer er richting of daadkracht nodig is. Dan verandert de dynamiek: organisaties blijven drijven, leiderschap wordt tijdelijk en flexibel, en het feminine krijgt eindelijk de plek die het verdient – niet als bijzaak, maar als grote systemische kracht en bedding.

Net zoals bij oude inheemse volken, die in de winter een andere leider aanwezen (voor tijden van schaarste) dan in de zomer (voor tijden van overvloed en verdeling).

Feminien en masculien

Dit raakt aan een eeuwenoud spanningsveld. Lang was het feminiene – zorg, ritme, natuur, verbinding – de dragende laag, Moeder Aarde. Met de moderne tijd schoof het masculiene naar voren – richting, beheersing, snelheid, controle. Dat bracht ons veel, maar ook roofbouw: uitputting van mensen én van de aarde.

Kijkend naar de natuur is het feminiene de dragende laag: de bodem, de seizoenen, de cycli. Het masculiene verschijnt daarbinnen als momenten van richting, kracht en beweging.

Dit gaat niet over man of vrouw. Het gaat over archetypische principes die we allemaal in ons dragen. Twee krachten die elkaar nodig hebben – bedding en richting, cycli en daadkracht. Zoals yin en yang.

Beide zijn nodig

Hoederschap is geen pleister op alles. Zonder richting kan het verlammen. Maar zonder hoederschap mist leiderschap betekenis. In deze tijd hebben we beide nodig – maar in de juiste volgorde:

• Eerst hoederschap: waarden, samenhang, ritme.
• Daarna leiderschap: situationeel, tijdelijk, in dienst van het geheel.

Hoe kan je dit toepassen in een organisatie?

Dit vraagt geen revolutie, maar wel een andere ordening van rollen.

Begin klein: stel een groep hoeders aan die het ritme, de waarden en de integriteit bewaken – de lange lijnen van het bedrijf. Laat leiderschap niet vastzitten in een functiehuis, maar gebruik het situationeel – een tijdelijke rol die iemand opneemt bij een project, een programma of een crisis. Teamleden leren zo dat leiderschap geen status is, maar een talent dat op het juiste moment wordt ingezet. Het geheel blijft drijven, ook als de richting tijdelijk wisselt. En misschien halen we zo ook de misvatting onderuit dat managers per definitie leiders zouden zijn – of andersom.

Vier praktische stappen:

1. Maak leiderschap situationeel Wijs per project of besluit een richtinggever aan. Die krijgt tijdelijk mandaat, binnen de grenzen die de hoeders bewaken. Na afronding valt de rol terug in het collectief.
2. Integreer hoederschap in besluitvorming Voeg in MT-overleggen een eenvoudige check in: Wat betekent dit voor ons ritme? Voor onze waarden? Voor onze mensen? Daarmee voorkom je dat besluiten puur op targets of snelheid worden genomen.
3. Meet ook de bedding Naast KPI’s rapporteert het MT maandelijks over ‘bedding-indicatoren’: energie van teams, samenwerking, voorspelbaarheid van ritme, uitval of verloop. Zo wordt de balans tussen masculien en feminien zichtbaar.
4. Verander de taal Spreek niet alleen over ‘targets halen’, maar ook over ‘ritme houden’. Niet alleen over ‘leiderschap tonen’, maar ook over ‘hoederschap vervullen’. Taal vormt cultuur.

Is dit niet te soft?

Sommigen zullen zeggen: “Dit klinkt mooi, maar is te vaag of te soft.” Of: “Transities vragen juist snelheid, geen extra lagen.” Dat herken ik. Maar hoederschap is geen excuus om eindeloos te behoeden. Juist omdat er bedding is, kan leiderschap scherper, korter en doelgerichter worden ingezet. Het floreert in de bedding van de lange lijnen.

Anderen zullen zeggen: “Is dit niet gewoon dienend leiderschap of holacracy?” Er zijn zeker verwante stromingen. Wat ik toevoeg, is dat hoederschap de eerste laag is. Niet impliciet, maar expliciet georganiseerd en gewaardeerd – misschien wel belangrijker dan management- of leiderschapslagen.

Verbinding met mijn eerdere blogs

In mijn eerdere blogs schreef ik over hoe ons denken zijn ziel verloor (rond de zomer) en hoe hoop, verlangen en onze verbinding met de natuur ons opnieuw richting kunnen geven (begin dit jaar n.a.v. een aflevering van de Ongeloofelijke podcast met Jan Rotmans). Diezelfde beweging zie ik hier terug, maar dan toegepast op organiseren en leidinggeven.

Het gaat telkens om dezelfde vraag: wat is de dragende laag?

• In ons denken: de ziel.
• In ons handelen: hoop en verbondenheid met de natuur en alles om ons heen.
• In ons organiseren: hoederschap.

Pas als we die lagen weer centraal stellen, kunnen leiderschap, data of daadkracht hun juiste plek vinden – niet als hoogste goed, maar als instrument in dienst van het geheel.

De afgelopen jaren zijn er talloze samenwerkingen ontstaan rond grote maatschappelijke vraagstukken: klimaat, armoede, gezondheid, biodiversiteit. Geen enkele organisatie kan die thema’s in z’n eentje oplossen. Samenwerken is dus logisch — en broodnodig.

Maar samenwerkingsverbanden kunnen na verloop van tijd vastlopen. Het gaat traag. De afstemming kost bergen tijd. De opbrengst valt tegen. “We doen veel,” hoor je dan, “maar bereiken we ook echt iets?” De samenwerking voelt te vrijblijvend.

En toch… als het resultaatgerichter moet worden, vinden mensen dat ook spannend. Spannend om zich te committeren (“geven we dan onze autonomie op?”). Spannend om anderen aan te spreken (“dat kan de relatie schaden”).

Zelforganisatie helpt voorbij vrijblijvendheid te komen

Het goede nieuws: er bestaan concrete werkwijzen die helpen om samenwerking steviger én menselijker te maken. Die komen uit het veld van zelforganisatie en self-management — geen zweverig ideaal, maar praktische methodes die in talloze organisaties hun waarde hebben bewezen.

Deze werkwijzen zorgen dat wat er tóch al speelt, sneller op tafel komt. Als er wantrouwen is, of als afspraken niet werken, wordt dat helder — zonder dat het persoonlijk hoeft te worden. De vrijblijvendheid verdwijnt vanzelf, en er ontstaat volwassen-volwassen interactie: de basis voor echte impact.

En soms blijkt dan ook: samenwerken is niet altijd het beste idee. Als partners elkaar structureel niet vertrouwen, niet aanspreken of hun doelen te ver uit elkaar lopen, is stoppen soms wijzer dan doormodderen. Beter vroege helderheid dan latere frustratie

Voorbeeld 1 — Gedistribueerd leiderschap en werken met expliciete rollen

Een groep maatschappelijke organisaties die zich inzet voor duurzaamheid besloot hun krachten te bundelen. Mooi idee — maar de praktijk bleek weerbarstig. Overleggen liepen uit, besluiten bleven liggen, iedereen wilde over alles meepraten. De energie verdween.

Met begeleiding vanuit de principes van zelforganisatie gingen ze werken met expliciete rollen die nodig zijn voor het overkoepelende doel van het samenwerkingsverband. Er werden duidelijke rollen benoemd — voor bijvoorbeeld bewegingsopbouw, lobby, vergadervoorzitter, website, financiën en het vertegenwoordigen van de deelorganisaties — met voor elke rol een heldere verwachting en een expliciet mandaat. Alle deelnemers in de samenwerking vervullen nu een of meerdere rollen. Tijdens overleggen maakt iedereen expliciet vanuit welke rol ze hun inbreng doen. Dat maakt overleggen en gesprekken concreter en korter. Ook zijn er heldere afspraken over hoe rollen steeds kunnen worden aangepast als dat nodig is. Binnen die kaders krijgen — en nemen —  mensen juist méér autonomie en ruimte om ondernemend te handelen.

Het resultaat: kortere, effectievere overleggen, meer focus en energie, en tastbare vooruitgang in de gezamenlijke doelen.

Voorbeeld 2 — Spanningsgestuurd verbeteren

Een samenwerkingsverband van overheid, onderwijs en bedrijfsleven ondersteunt circulaire ondernemers bij hun groei. Na een evaluatie bleek: de ondernemers kregen versnipperde hulp, en de onderlinge samenwerking bleef stroef. Elke organisatie deed z’n best — maar ieder op zijn eigen manier.

De partijen besloten te gaan werken met het principe van spanningsgestuurd verbeteren. Een spanning is niet iets negatiefs, maar juist een signaal: er is een gat tussen hoe het nu is en hoe het beter kan. Iedere deelnemer ging leren om die spanningen te benoemen — niet over anderen, maar vanuit de eigen rol:

“Ik merk dat we ondernemers dubbel bevragen.”

“Ik heb behoefte aan een gezamenlijke intake.”

“Ik loop vast omdat ik niet weet wie beslissingsbevoegd is.”

“Ik vind het moeilijk om de andere organisaties bij mijn casus betrokken te krijgen.”

Vanuit die concrete spanningen uit de praktijk maakten ze telkens één kleine, haalbare afspraak om de samenwerking te verbeteren — en evalueerden die snel. Zo groeide het vertrouwen stap voor stap.

Voorbij vrijblijvendheid — het kan echt

Voorbij vrijblijvendheid komen is geen rocket science. Het vraagt wel oefening: oude gewoonten afleren, nieuwe aanleren.

En (hoe contra-intuïtief het ook klinkt) juist structuur-elementen uit de wereld van zelforganisatie — zoals heldere rollen, expliciete verwachtingen en ritmes om spanningen te bespreken — brengen de samenwerking tot leven.

Die vormen van structuur zorgen niet voor rigiditeit, maar juist voor veiligheid, vertrouwen en focus. Mensen weten waar ze aan toe zijn, durven meer verantwoordelijkheid te nemen en voelen hernieuwde energie om bij te dragen aan het gezamenlijke doel.

Zo ontstaat stap voor stap precies die cultuur waar iedereen naar verlangt: volwassen, stevig, betrouwbaar — voorbij vrijblijvendheid. Met echte impact.

Gebiedsprocessen

Gebiedsprocessen worden gezien als een belangrijk antwoord op de vraagstukken die in het landelijk gebied spelen, zoals verbeteren natuurlijkkwaliteit, stikstof, voldoende en schoon water, toekomst voor de landbouw en ruimte voor woningbouw, infrastructuur en de energietransitie. Een gebiedsproces is een integrale, in plaats van een sectorale, benadering. Belanghebbenden kijken samen wat er nodig is om de verschillende doelen te dienen in plaats van dat ze tegenover elkaar staan en ieder alleen hun eigen belang dienen. In veel provincies wordt voortvarend gewerkt aan dit soort gebiedsprocessen. Ik speel er zelf een rol in als onafhankelijk procesbegeleider.

Vertrouwen en waarom het lang duurt

Ik hoor regelmatig de klacht dat gebiedsprocessen zoveel tijd kosten en het lang duurt voordat ze tot concrete resultaten leiden. Ik denk dat er veel manieren zijn om ze efficiënter en effectiever te laten verlopen en dat we daarover aan het leren zijn. Bovendien kunnen gebiedsprocessen niet het enige antwoord zijn, zo is goed en helder lange termijn beleid ook essentieel. Echter, een belangrijke reden waarom het zo lang duurt heeft volgens mij te maken met vertrouwen.

Vaak is het zo dat partijen voor de start van het gebiedsproces een beperkte relatie met elkaar hadden, niet gewend waren om met elkaar of überhaupt met anderen goed samen te werken of dat er weinig vertrouwen of zelfs wantrouwen was en partijen tegenover elkaar stonden. Het is dan belangrijk om te realiseren dat je dat vertrouwen en die samenwerkingsvaardigheid niet zomaar even bouwt. Vertrouwen en een relatie opbouwen kost gewoon tijd. Goed leren samenwerken ook. Vertrouwen is wel heel belangrijk, omdat dat het veel makkelijker maakt om tot goede afspraken te kunnen komen.

Twee manieren van vertrouwen bouwen

Chris Huxham en Sov Vangen beschrijven twee manieren om tot goede samenwerking te komen in hun boek Managing to collaborate. Het boek is niet heel toegankelijk, maar wel een echte aanrader, omdat je aan alles merkt dat de inzichten ontstaan zijn uit onderzoek naar hoe samenwerken in de praktijk gaat en niet op basis van een van te voren bedacht 5 of 10 stappen model.

De manier die volgens hun praktijkonderzoek te prefereren is, is die van de “trust building loop”. Je begint met elkaar samen te werken op kleinere, eenvoudigere, overzichtelijke onderwerpen. Als het lukt om daar goede ervaringen mee op te doen, bouw je aan het onderlinge vertrouwen. Je weet op basis van die ervaring wat je van elkaar wel en niet kunt verwachten. Partijen krijgen een duidelijker beeld van wat hun rol is in de transitie en kunnen die krachtiger oppakken. Daarna kun je een complexer onderwerp pakken. Als daar een goede ervaring mee wordt, opgedaan, neemt het vertrouwen toe. Enzovoort, enzovoort

Echter, soms is de maatschappelijke en politieke context zo dat er geen tijd en ruimte is om het zo op te bouwen. Daarvoor beschrijven Huxham en Vangen de tweede manier. Voor deze manier is het nodig om veel zwaarder, zorgvuldig proces op te tuigen op basis van een goede analyse van issues en belangen en zijn er oliemannetjes nodig om continu risico’s te managen, mogelijke conflicten hanteerbaar te houden en ondanks beperkte vertrouwen tot goede samenwerkingsafspraken te komen.

Ik kies in mijn werk vaak voor een mix van deze twee. Mijn voorkeur gaat uit naar het inzetten van de trust-building-loop. Als een kans zich voordoet om rond een kleiner thema afspraken te maken, dingen uit te proberen en zo vertrouwen te bouwen dan probeer ik die te pakken. Soms is het echter echt nodig om een zwaarder proces in te zetten, bijvoorbeeld als afspraken voor langere termijn op papier gezet moeten worden.

Essentie van gebiedsprocessen

Volgens mij gaan succesvolle gebiedsprocessen niet alleen om inhoudelijke oplossingen, maar vooral ook om het vermogen te ontwikkelen om vertrouwen te bouwen en samen te werken en om te stimuleren dat partijen krachtiger hun rol oppakken.

‘We leven in een wereld die snakt naar leiderschap, maar vaak krijgt wat het minst nodig is: macht zonder bewustzijn. Oorlog, conflict en verwarring domineren het wereldtoneel, maar onder de oppervlakte schuilt een diepere waarheid: vrede is geen utopie, maar een direct gevolg van innerlijke ontwikkeling. Dit artikel onderzoekt eeuwenoude en moderne visies op de menselijke natuur – van Rousseau tot Spiral Dynamics – en komt tot één conclusie: wie leiderschap serieus neemt, moet bewustzijn centraal stellen. Alleen dan ontstaat de kracht om complexiteit te dragen, in plaats van te breken. De toekomst is niet aan de hardste, maar aan de wijste.’

Het gesprek met mijn vrouw ging, zoals wel vaker, de diepte in… Dit keer over oorlog en vrede; over pacifisme en de noodzaak voor oorlogsvoorbereiding in het licht van Oekraïne, de Baltische staten, Rusland en ontwikkelingen in de NAVO. Ik merkte dat, hoezeer ik die noodzaak ook begrijp in de huidige omstandigheden, alles in mij schreeuwt om een evenzo grote aandacht voor vrede… Het bewapenen zonder morele bewapening leidt historisch gezien tot een stilaan ontwikkelend automatisch gebruik van diezelfde wapens en ik mis op dit ogenblik vooral de aandacht op die kant van de zaak in het leiderschap dat we zien: Een roep om vrede die evenzo groot is als de roep om oorlog…. Het tegenwicht van goed en kwaad in een gelijkmatige vorm van aandacht. Het deed me denken aan die oeroude vraag:

Is de mens van nature goed of slecht?

Want wie het nieuws volgt, ziet oorlog, conflict, en politieke verwarring. Gaza. Oekraïne. USA, Taiwan. We zien het gedrag van leiders en de protesten die volgen, zoals gisteren weer ruim 100.000 mensen die een tegengeluid laten horen… En dan is er die vraag, die bij mij bovenkomt: is dit gewoon wat mensen doen? Is de mens van nature agressief? Of zijn wij in wezen vredelievend, maar verdwaald geraakt? Of allebei? En er is dan een doorgang, een keuze die helpt…

Door de eeuwen heen zijn er minimaal drie dominante visies ontstaan over de ontwikkeling van de mensheid in relatie tot goed en kwaad:

1. De mens is van nature vredelievend

Oorlog is niet aangeboren, maar aangeleerd of systemisch veroorzaakt. Daar waar Rousseau in de natuurmens een vredige, vrije ziel zag, die eerst gecorrumpeerd werd door bezit en maatschappelijke structuren, stelde de Boeddha dat geweld uit onwetendheid voortkomt en dat verlichting leidt tot mededogen en vrede. Jezus van Nazareth riep op tot vergeving, vijandliefde en geweldloosheid als weg naar het Koninkrijk van God en Erasmus, als een van zijn volgeling op meer Protestante leest, sprak in de 16e eeuw van de waanzin van oorlog en de zeldzaamheid van echte leiders die vrede verkiezen boven eerzucht.

2. De mens is van nature geneigd tot strijd en conflict

Oorlog is geen afwijking, maar een realistische uitkomst van de menselijke aard. Om er maar eens een paar denkers in deze stroming bij te halen: Thomas Hobbes beschreef de menselijke natuur als zelfzuchtig, leidend tot een “oorlog van allen tegen allen” als er geen centrale macht is. Ietsje langer geleden (zo 3-400 jaar na Christus zag Augustinus in de mens door de erfzonde een aangeboren neiging tot begeerte, machtslust en geweld. Machiavelli vond dat succesvolle leiders moesten rekenen op menselijke onbetrouwbaarheid – en dus hun macht moesten zekerstellen met list en geweld en Freud legde de wortels van agressie in onze psyche zelf: de doodsdrift (Thanatos) die voortdurend op destructie aanstuurt.

3. De mens is beide – het hangt af van bewustzijn, opvoeding en cultuur

De evolutionaire, bio-psycho-sociale benadering, waarbij interactie tussen context en individu leidend is, wordt onder andere verwoord door Frans de Waal, die aantoonde dat zowel agressie als empathie diep in onze genen verankerd zitten – bij bonobo’s, chimpansees én mensen. Steven Pinker liet met data zien dat geweld historisch drastisch afneemt naarmate samenlevingen beschaafder, democratischer en welvarender worden, Daar waar Yuval Noah Harari stelde, dat het unieke vermogen van mensen om in abstracties te geloven – religie, ideologie, natie – zowel de basis is voor massale oorlog als voor collectieve vrede. Vanuit de theorie van Spiral Dynamics (Clare Graves en later Don Beck & Chris Cowan) kun je stellen dat, of een mens of samenleving vredelievend of conflictgedreven is, afhangt van de verschillen in niveau van bewustzijn die bestaan. Conflicten tussen mensen ontstaan op verschillende ‘lagen’ van denken, niet vanwege slechtheid, maar vanwege fundamenteel andere manieren van betekenisgeving. En dus… Wat bepaalt de uitkomst? Niet onze natuur, maar ons bewustzijn en het inzicht hierin.

Als we al deze denkers serieus nemen, van Rousseau tot Hobbes en van Machiavelli tot Graves, dan ontstaat best een helder patroon: de mens is niet eenduidig goed of slecht, maar beschikt over een breed spectrum aan potentie. Of dat spectrum zich uit in destructie of verbinding, hangt af van het niveau van ontwikkeling waarin mensen, groepen en vooral leiders opereren.

Het is niet de aard van de mens die onze toekomst bepaalt, maar het niveau van bewustzijn waarmee we die aard vormgeven.

We mogen deze conclusie trekken omdat bovenstaand beschreven, drie krachtige lijnen samenkomen die elkaar versterken:

1. Interdisciplinaire convergentie. Hoewel de besproken denkers uit verschillende disciplines komen – filosofie, theologie, biologie, psychologie en cultuurtheorie – wijzen ze opvallend vaak naar hetzelfde uitgangspunt: dat bewustzijn, context en ontwikkelingsniveau bepalend zijn voor menselijk gedrag. Of het nu gaat om Rousseau, Boeddha, De Waal of Spiral Dynamics, ze leggen allemaal een verband tussen innerlijke ontwikkeling en het vermogen tot vrede.

2. Empirische trends ondersteunen deze hypothese. Zoals Steven Pinker aantoont, daalt het geweld historisch gezien naarmate samenlevingen hoger scoren op onderwijs, democratie, vrijheid van meningsuiting en sociaal kapitaal. Met andere woorden: naarmate het collectieve bewustzijn groeit, neemt destructief gedrag af.

3. Praktijkvoorbeelden. Deze tonen keer op keer het verschil tussen leiders met en zonder bewustzijn. Leiderschap dat zich baseert op macht zonder moreel kompas leidt tot zelfverrijking, -verheerlijking, verdeeldheid en escalatie – denk aan Poetin of Trump. Leiders die hun innerlijke ontwikkeling wél serieus nemen – zoals Mandela, Gandhi of Vaclav Havel – zijn in staat geweest tot vreedzame transformatie, juist in de meest gespannen omstandigheden.

De cruciale vraag is dan ook niet langer: Wat zijn mensen van nature?, maar: Welk niveau van bewustzijn hebben mensen (en hun leiders) ontwikkeld om de ander werkelijk te kunnen zien en hun eigen impulsen te overstijgen?

Bewustzijn als hefboom voor vrede

Wat gebeurt er als mensen bewustzijn ontwikkelen? Naarmate individuen en samenlevingen hun bewustzijnsniveau verhogen, groeit hun vermogen tot:

• Acceptatie van complexiteit en verschil
• Empathie en zelfreflectie
• Langetermijndenken in plaats van impulsgedrag
• Vredige besluitvorming onder druk

Waarom het juist nu misgaat: leiders zonder bewustzijn

De wereld is complexer geworden, in al haar facetten en laten we het maar gewoon ronduit zeggen: Veel huidige machtshebbers missen de capaciteit om complexe situaties te duiden vanuit een holistisch, moreel of systemisch perspectief. Ze handelen vanuit Egocentrisme in plaats van gemeenschapszin, bedrijven vormen van polarisatie in plaats van integratie en denken vooral in kortetermijn gewin voor zichzelf in plaats van een visie op een toekomst te hebben voor hun leefomgeving.

Zoals de filosoof, en integral thinker, Ken Wilber scherp stelt: wanneer een persoon met een laag niveau van bewustzijn — oftewel: weinig zelfreflectie, gebrekkig moreel besef en een beperkte kijk op de wereld — in een positie van hoge macht terechtkomt, is het recept voor chaos snel compleet. Zulke leiders hebben wel invloed, maar missen het innerlijke fundament om die verantwoordelijkheid ethisch, empathisch en systemisch te dragen. Ze handelen reactief, polariserend en vaak egocentrisch, waardoor complexe crisissen verder escaleren in plaats van worden opgelost. Het ontbreekt hun aan de innerlijke ruimte om andere perspectieven te integreren, twijfel te verdragen of verantwoordelijkheid te nemen zonder schuld af te schuiven. Het resultaat is niet alleen bestuurlijke verlamming of conflict, maar vaak een diepe maatschappelijke ontwrichting.

De leiders die we wél nodig hebben

We staan voor mondiale uitdagingen die niet op te lossen zijn met brute kracht of slim beleid alleen. Klimaat, AI, migratie, geopolitiek – het vraagt een diepgaande transformatie van leiderschap zelf.

De leiders van de toekomst zijn emotioneel volwassen en moreel georiënteerd. Ze begrijpen dat ze niet boven, maar in het systeem opereren en kunnen tegenstellingen dragen zonder in simplificatie te vervallen. Ze stellen vragen vóór ze oordelen en kiezen compassie boven controle. En bovenal…: ze hebben aan zichzelf gewerkt.

Hoe selecteren we zulke leiders?

We moeten stoppen met kiezen op charisma, PR, of daadkracht alleen. De selectiecriteria voor leiders in deze eeuw moeten zijn:

• Diepgang van zelfkennis
• Capaciteit voor innerlijke stilte en morele reflectie
• Tolerantie voor complexiteit en verschil
• De moed om ‘niet te weten’ en toch richting te bieden
• Het vermogen om vrede als hoogste vorm van intelligentie te zien

Iedere leider zou beoordeeld moeten worden en moet bij wijze van spreken solliciteren op basis van bewijslast op bovenstaande… en het eerste vereiste is: Ken Uzelve – innerlijk werk is de basis van en voor uiterlijke beschaving.

Conclusie: De toekomst vraagt om keuze voor andere capaciteiten

De strijd om macht zal er altijd zijn. Maar de strijd die écht telt, is die om bewustzijn. Niet alleen individueel, maar collectief. Want alleen een leider die zichzelf begrijpt, kan de wereld helpen begrijpen.

We hebben genoeg mannen met plannen. Wat we nu nodig hebben zijn mensen met inzicht. Met bewustzijn. Met de moed om complexiteit niet op te lossen, maar te dragen. Want vrede begint niet in een wapenstilstand, maar in het hart van degene die het besluit mag nemen.

Wie vrede wil brengen, moet innerlijk zo ver zijn, dat hij niet langer strijd nodig heeft om zichzelf te rechtvaardigen.