Maand: december 2025

We zitten midden in grote transities – energie, water, landbouw, maar ook maatschappelijk en spiritueel. En juist in die transities zie ik steeds dezelfde paradox terugkomen: in onzekere tijden verlangen we naar zekerheid.

De reflex die daar vaak op volgt, is om leiderschap groter te maken. Iemand die richting geeft, een pad uitstippelt, beslissingen neemt. Maar misschien is dat precies de oude reflex die ons gevangen houdt. Misschien zijn alle leiderschapstrainingen, de focus op leiderschap, en de roep dat iedereen zijn of haar ‘persoonlijk leiderschap’ moet ontwikkelen, wel reflexen van hetzelfde oude patroon.

Leiderschap wordt overschat

In onze westerse cultuur hebben we leiderschap op een voetstuk gezet. De leider als degene die de koers bepaalt, inspireert en knopen doorhakt. Maar die verheerlijking heeft ook een keerzijde: burn-outs, korte termijnkeuzes, organisaties die hun bedding verliezen. En laten we eerlijk zijn: leiders wisselen ook steeds sneller van positie. Leiderschap dat zekerheid moest geven, brengt vaak juist onrust. Misschien moeten we daarom wel stevige kanttekeningen plaatsen bij de huidige functie van leiderschap.

Hoederschap

Wat nauwelijks aandacht krijgt, is hoederschap. De kunst om te bewaken, te dragen en te behoeden. Hoeders zorgen voor bedding, waarden, ritme en de lange lijnen. Zij houden het fundament vast waarbinnen richting en vernieuwing veilig kunnen ontstaan.

Stel je eens voor dat we dat fundament voorop zetten. Dat leiderschap niet langer een positie is, maar een talent dat je situationeel inzet wanneer er richting of daadkracht nodig is. Dan verandert de dynamiek: organisaties blijven drijven, leiderschap wordt tijdelijk en flexibel, en het feminine krijgt eindelijk de plek die het verdient – niet als bijzaak, maar als grote systemische kracht en bedding.

Net zoals bij oude inheemse volken, die in de winter een andere leider aanwezen (voor tijden van schaarste) dan in de zomer (voor tijden van overvloed en verdeling).

Feminien en masculien

Dit raakt aan een eeuwenoud spanningsveld. Lang was het feminiene – zorg, ritme, natuur, verbinding – de dragende laag, Moeder Aarde. Met de moderne tijd schoof het masculiene naar voren – richting, beheersing, snelheid, controle. Dat bracht ons veel, maar ook roofbouw: uitputting van mensen én van de aarde.

Kijkend naar de natuur is het feminiene de dragende laag: de bodem, de seizoenen, de cycli. Het masculiene verschijnt daarbinnen als momenten van richting, kracht en beweging.

Dit gaat niet over man of vrouw. Het gaat over archetypische principes die we allemaal in ons dragen. Twee krachten die elkaar nodig hebben – bedding en richting, cycli en daadkracht. Zoals yin en yang.

Beide zijn nodig

Hoederschap is geen pleister op alles. Zonder richting kan het verlammen. Maar zonder hoederschap mist leiderschap betekenis. In deze tijd hebben we beide nodig – maar in de juiste volgorde:

• Eerst hoederschap: waarden, samenhang, ritme.
• Daarna leiderschap: situationeel, tijdelijk, in dienst van het geheel.

Hoe kan je dit toepassen in een organisatie?

Dit vraagt geen revolutie, maar wel een andere ordening van rollen.

Begin klein: stel een groep hoeders aan die het ritme, de waarden en de integriteit bewaken – de lange lijnen van het bedrijf. Laat leiderschap niet vastzitten in een functiehuis, maar gebruik het situationeel – een tijdelijke rol die iemand opneemt bij een project, een programma of een crisis. Teamleden leren zo dat leiderschap geen status is, maar een talent dat op het juiste moment wordt ingezet. Het geheel blijft drijven, ook als de richting tijdelijk wisselt. En misschien halen we zo ook de misvatting onderuit dat managers per definitie leiders zouden zijn – of andersom.

Vier praktische stappen:

1. Maak leiderschap situationeel Wijs per project of besluit een richtinggever aan. Die krijgt tijdelijk mandaat, binnen de grenzen die de hoeders bewaken. Na afronding valt de rol terug in het collectief.
2. Integreer hoederschap in besluitvorming Voeg in MT-overleggen een eenvoudige check in: Wat betekent dit voor ons ritme? Voor onze waarden? Voor onze mensen? Daarmee voorkom je dat besluiten puur op targets of snelheid worden genomen.
3. Meet ook de bedding Naast KPI’s rapporteert het MT maandelijks over ‘bedding-indicatoren’: energie van teams, samenwerking, voorspelbaarheid van ritme, uitval of verloop. Zo wordt de balans tussen masculien en feminien zichtbaar.
4. Verander de taal Spreek niet alleen over ‘targets halen’, maar ook over ‘ritme houden’. Niet alleen over ‘leiderschap tonen’, maar ook over ‘hoederschap vervullen’. Taal vormt cultuur.

Is dit niet te soft?

Sommigen zullen zeggen: “Dit klinkt mooi, maar is te vaag of te soft.” Of: “Transities vragen juist snelheid, geen extra lagen.” Dat herken ik. Maar hoederschap is geen excuus om eindeloos te behoeden. Juist omdat er bedding is, kan leiderschap scherper, korter en doelgerichter worden ingezet. Het floreert in de bedding van de lange lijnen.

Anderen zullen zeggen: “Is dit niet gewoon dienend leiderschap of holacracy?” Er zijn zeker verwante stromingen. Wat ik toevoeg, is dat hoederschap de eerste laag is. Niet impliciet, maar expliciet georganiseerd en gewaardeerd – misschien wel belangrijker dan management- of leiderschapslagen.

Verbinding met mijn eerdere blogs

In mijn eerdere blogs schreef ik over hoe ons denken zijn ziel verloor (rond de zomer) en hoe hoop, verlangen en onze verbinding met de natuur ons opnieuw richting kunnen geven (begin dit jaar n.a.v. een aflevering van de Ongeloofelijke podcast met Jan Rotmans). Diezelfde beweging zie ik hier terug, maar dan toegepast op organiseren en leidinggeven.

Het gaat telkens om dezelfde vraag: wat is de dragende laag?

• In ons denken: de ziel.
• In ons handelen: hoop en verbondenheid met de natuur en alles om ons heen.
• In ons organiseren: hoederschap.

Pas als we die lagen weer centraal stellen, kunnen leiderschap, data of daadkracht hun juiste plek vinden – niet als hoogste goed, maar als instrument in dienst van het geheel.

De afgelopen jaren zijn er talloze samenwerkingen ontstaan rond grote maatschappelijke vraagstukken: klimaat, armoede, gezondheid, biodiversiteit. Geen enkele organisatie kan die thema’s in z’n eentje oplossen. Samenwerken is dus logisch — en broodnodig.

Maar samenwerkingsverbanden kunnen na verloop van tijd vastlopen. Het gaat traag. De afstemming kost bergen tijd. De opbrengst valt tegen. “We doen veel,” hoor je dan, “maar bereiken we ook echt iets?” De samenwerking voelt te vrijblijvend.

En toch… als het resultaatgerichter moet worden, vinden mensen dat ook spannend. Spannend om zich te committeren (“geven we dan onze autonomie op?”). Spannend om anderen aan te spreken (“dat kan de relatie schaden”).

Zelforganisatie helpt voorbij vrijblijvendheid te komen

Het goede nieuws: er bestaan concrete werkwijzen die helpen om samenwerking steviger én menselijker te maken. Die komen uit het veld van zelforganisatie en self-management — geen zweverig ideaal, maar praktische methodes die in talloze organisaties hun waarde hebben bewezen.

Deze werkwijzen zorgen dat wat er tóch al speelt, sneller op tafel komt. Als er wantrouwen is, of als afspraken niet werken, wordt dat helder — zonder dat het persoonlijk hoeft te worden. De vrijblijvendheid verdwijnt vanzelf, en er ontstaat volwassen-volwassen interactie: de basis voor echte impact.

En soms blijkt dan ook: samenwerken is niet altijd het beste idee. Als partners elkaar structureel niet vertrouwen, niet aanspreken of hun doelen te ver uit elkaar lopen, is stoppen soms wijzer dan doormodderen. Beter vroege helderheid dan latere frustratie

Voorbeeld 1 — Gedistribueerd leiderschap en werken met expliciete rollen

Een groep maatschappelijke organisaties die zich inzet voor duurzaamheid besloot hun krachten te bundelen. Mooi idee — maar de praktijk bleek weerbarstig. Overleggen liepen uit, besluiten bleven liggen, iedereen wilde over alles meepraten. De energie verdween.

Met begeleiding vanuit de principes van zelforganisatie gingen ze werken met expliciete rollen die nodig zijn voor het overkoepelende doel van het samenwerkingsverband. Er werden duidelijke rollen benoemd — voor bijvoorbeeld bewegingsopbouw, lobby, vergadervoorzitter, website, financiën en het vertegenwoordigen van de deelorganisaties — met voor elke rol een heldere verwachting en een expliciet mandaat. Alle deelnemers in de samenwerking vervullen nu een of meerdere rollen. Tijdens overleggen maakt iedereen expliciet vanuit welke rol ze hun inbreng doen. Dat maakt overleggen en gesprekken concreter en korter. Ook zijn er heldere afspraken over hoe rollen steeds kunnen worden aangepast als dat nodig is. Binnen die kaders krijgen — en nemen —  mensen juist méér autonomie en ruimte om ondernemend te handelen.

Het resultaat: kortere, effectievere overleggen, meer focus en energie, en tastbare vooruitgang in de gezamenlijke doelen.

Voorbeeld 2 — Spanningsgestuurd verbeteren

Een samenwerkingsverband van overheid, onderwijs en bedrijfsleven ondersteunt circulaire ondernemers bij hun groei. Na een evaluatie bleek: de ondernemers kregen versnipperde hulp, en de onderlinge samenwerking bleef stroef. Elke organisatie deed z’n best — maar ieder op zijn eigen manier.

De partijen besloten te gaan werken met het principe van spanningsgestuurd verbeteren. Een spanning is niet iets negatiefs, maar juist een signaal: er is een gat tussen hoe het nu is en hoe het beter kan. Iedere deelnemer ging leren om die spanningen te benoemen — niet over anderen, maar vanuit de eigen rol:

“Ik merk dat we ondernemers dubbel bevragen.”

“Ik heb behoefte aan een gezamenlijke intake.”

“Ik loop vast omdat ik niet weet wie beslissingsbevoegd is.”

“Ik vind het moeilijk om de andere organisaties bij mijn casus betrokken te krijgen.”

Vanuit die concrete spanningen uit de praktijk maakten ze telkens één kleine, haalbare afspraak om de samenwerking te verbeteren — en evalueerden die snel. Zo groeide het vertrouwen stap voor stap.

Voorbij vrijblijvendheid — het kan echt

Voorbij vrijblijvendheid komen is geen rocket science. Het vraagt wel oefening: oude gewoonten afleren, nieuwe aanleren.

En (hoe contra-intuïtief het ook klinkt) juist structuur-elementen uit de wereld van zelforganisatie — zoals heldere rollen, expliciete verwachtingen en ritmes om spanningen te bespreken — brengen de samenwerking tot leven.

Die vormen van structuur zorgen niet voor rigiditeit, maar juist voor veiligheid, vertrouwen en focus. Mensen weten waar ze aan toe zijn, durven meer verantwoordelijkheid te nemen en voelen hernieuwde energie om bij te dragen aan het gezamenlijke doel.

Zo ontstaat stap voor stap precies die cultuur waar iedereen naar verlangt: volwassen, stevig, betrouwbaar — voorbij vrijblijvendheid. Met echte impact.