Neem een voorbeeld aan de appelboom

Hoe zou het zijn als we ons werkritme en ons leven aanpassen aan de ritmes van de seizoenen? Zou het ons werkgeluk en welbevinden beïnvloeden? Durven wij net als de natuur regeneratief te zijn? Deze vragen stel ik mezelf, in het gezelschap van een heel oude appelboom.

Appelbomen geven al generaties lang appels. Ze laten zich voeden door een gezonde bodem en pakken licht vanuit de hemel. Ze geven en nemen precies wat ze nodig hebben om te leven. Appelbomen veren mee met de seizoenen. Er zijn vruchten in de herfst, het is stil in de winter, de bloesem dient zich aan in de lente, de zomer doet de rest. Appelbomen – en andere levende organismen – begrenzen zichzelf, zodat er later gefloreerd kan worden. En ze leven in verbinding met elkaar.

Wij mensen zouden baat hebben bij een ritme dat meer in overeenstemming is met de natuur. We gaan immers altijd maar door, elk seizoen weer. De laatste winters weerspiegelen dat ook nog eens; de seizoenen worden net zo monotoom als ons werkritme. Bijna alleen maar pieken en weinig rustpunten. We zouden meer rust kunnen nemen en onszelf begrenzen als de natuur dat van ons vraagt. Om zo ook weer helemaal te kunnen floreren als de tijd daarom vraagt.

Eén van de processen in de natuur die mij erg boeit, is regeneratie. Dit is het biologische of fysiologische verschijnsel waarbij beschadigde delen van een organisme volledig worden hersteld. Peter Merry beschrijft in zijn artikel ‘From transformation to regeneration of consiousness’ de noodzaak van een regeneratieve manier van denken en leven. Dat gaat verder dan het ‘conservatieve’ begrip duurzaamheid. Wat mij trof in het artikel is de uitnodiging om ook onze schaduwkanten onder ogen te komen en onszelf opnieuw uit te vinden. Onze grenzeloze manier van leven, waarbij we onszelf hebben losgekoppeld van het ritme van de natuur, heeft immers zijn tol geëist. De verbinding met onszelf, met elkaar en met de aarde herstellen is wat mij betreft cruciaal om de ecologische crisis te boven te komen en de aarde leefbaar te houden voor toekomstige generaties. Beschadigde delen herstellen begint bij onszelf.

Hoe kunnen we onszelf weer leren zien als onderdeel van een veel groter geheel? Durven we ons regeneratief op te stellen en bewust te zijn van onze eigen grenzen, en ook die van andere organismen, waaronder de aarde zelf?

De oude appelboom zwijgt. Toch geeft ze me antwoorden. Mensen floreren ook bij veel diversiteit, periodes van rust en gezonde voeding afkomstig uit een gezonde bodem. Het stelt ons in staat onze talenten te laten zien, privé en op het werk. Laten we een voorbeeld nemen aan de appelboom, minstens 4 seizoenen lang.

Deze blog is geschreven door Marcel van Wijk, changemaker bij Synnervate.

 

 

Waar is de symphonie?

Onze monotone maatschappij met een standaard voor meningen is lekker efficiënt en productief. Het gaat alleen ten koste van alles wat de aarde en ons mensen mooi maakt. Waar zijn de mensen met afwijkende meningen die niet tegenover elkaar staan, maar elkaar verrijken?

Ik mis in debatten de ruimte voor verrijking van elkaars mening en kleur. Verschillende meningen krijgen wel aandacht, maar ze worden niet bij elkaar gebracht. Ondertussen houdt de meerderheid zich stil. Dat ligt ook aan onszelf, we vallen liever niet op. ‘Doe maar normaal’ speelt ons parten. Maar wat is normaal? Is een land vol raaigras en maisvelden normaal? Of juist een biodivers landschap met verschillende soorten en bloemen? 

De onderliggende vraag is eigenlijk: wat betekent het om mens te zijn in deze tijd? Alles wat er nu gaande is, nodigt ons uit om daarover na te denken (corona, biodiversiteitsverlies, grote maatschappelijke transities, verandering van bestuurscultuur).

Ik wil graag een oproep doen: kijk voorbij de mening, kleur en haardracht van iemand die je ontmoet. Hoor elkaars informatie. Blijf luisteren. Betwijfel de aannames die je hebt over de ander en neem daarbij niet je eigen groep als referentiekader. Onderdruk tegelijkertijd niet je eigen kleur. Dan krijgt de symphonie tussen mensen aandacht en kunnen groepen zich op een natuurlijke wijze ontwikkelen. 

De interactie tussen verschillende individuen zorgt voor balans en kracht in de groep. Het brengt een onderwerp of gesprek naar terreinen die we zelf nog niet ontgonnen hadden. Zo werkt het ook in organisaties. In mijn werk stimuleer ik nieuwe routines: aannames over elkaar toetsen, moeilijke gesprekken aangaan en een kinderlijke blik van nieuwsgierigheid hanteren. Ik laat zien hoe je verschillende informatiestromen kunt integreren en hoe waardevol het is om in alle rust af te pellen wat iemand echt bedoelt met actie, vraag of opmerking. Het luisteren naar iemands kleur vergt namelijk bewustzijn en oprechte aandacht. Die aspecten van mens-zijn zijn niet altijd makkelijk. Ook ik moet mezelf eraan blijven herinneren mijn eigen kleur -mijn gevoel, mijn informatie-  te laten zien. 

Een monotoon landschap is een stil landschap, dat zich niet op natuurlijke wijze kan aanpassen wanneer omstandigheden dat vragen. Een biodivers landschap is altijd in beweging en vol geluid. De onderlinge verschillen versterken het geheel.  

Wil je meer weten over de kunst van elkaar horen en zien, in het licht van de transities die nu gaande zijn, neem dan contact op met Marcel van Wijk.

 

Veerkracht Plus

Mensen zijn veerkrachtige wezens. We zijn in staat om na een verstorende impuls terug te veren naar onze oorspronkelijke vorm. Op dit moment, met de aanhoudende lock-down en alle bijbehorende veranderingen, wordt er extra veerkracht van ons gevraagd. Terugkeren naar het oude zal niet voldoende zijn, we hebben al onze creativiteit nodig om samen een totaal nieuwe vorm te vinden. Een unieke kans.

De coach- en verandertrajecten die ik op dit moment begeleid, gaan vooral over purpose, missie, (her)ontdekken waar het ons werkelijk om te doen is. Mensen willen inzicht in hun eigen belemmeringen en aannames, die als een dikke korst om hun kern klonteren en de survivalmodus vaak behoorlijk activeren.

Met een coachee kwam ik recentelijk tot een mooi inzicht: in de grootste uitdaging schuilt de grootste ontwikkeling, als je het even niet hoeft te weten. Dit levert een enorme veerkracht op.

In een crisis valt (noodgedwongen) het vertrouwde weg, waardoor we toegang krijgen tot onbekende ruimtes in onze binnenwereld. We zullen op de tast moeten zoeken, wat dieper moeten afdalen en meer dan ooit vertrouwen op onszelf. Vertrouwen bestaat uit twee componenten. Communiceren met jezelf, afstemmen op je diepste binnenste is één deel. Minder goed te bevatten, maar minstens zo invloedrijk, is de overgave aan het grotere geheel waar we deel van uitmaken; het leven, evolutie, de kosmos.

We kunnen de uitdagende levensomstandigheden waarin we ons nu bevinden heel goed gebruiken om onze eigen diepte af te tasten en nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Door te herkennen en onder ogen te zien wat niet meer werkt, kunnen we er afscheid van nemen. Er ontstaat dan ruimte voor nieuwe manieren van communiceren, leven en werken, op de schouders van alles dat ons hier heeft gebracht.

 

 

Wil je meer lezen? Bekijk onze artikelen over o.a. maatschappelijke verandering, Holacracy en Spiral Dynamics.

Wat changemakers doen

Naast mij op de bank ligt mijn 3-jarige zoon te slapen. De behoefte om hem te beschermen, met alles wat ik heb, is immens. Tegelijkertijd duiken de doemscenario’s op (van een onleefbare aarde) en vraag ik me af: Hoe dan? Kan ik de niet-duurzame wereld waarin hij opgroeit veranderen? Ik weet dat het antwoord ja is, dat ieder mens een changemaker kan zijn, maar heb dit keer een concrete lijst nodig om mezelf te overtuigen. Ik begin bij de krachten die elk mens bezit.

Eén mens kan iets ontwikkelen waar duizenden mensen baat bij hebben. Eén mens kan een nieuw, gelijkwaardiger systeem ontwerpen. Eén mens kan stoppen de tegenstellingen te benoemen. Eén mens kan de bereidheid ontwikkelen om zich te verplaatsen in het perspectief van een ander mens. Elk mens is autonoom. Elk mens kan zich bewust worden van zijn eigen gedachten, emoties, handelen. En drastisch van richting veranderen als dat nodig is. 

Over die vermogens beschikt iedereen, getuige ook de Corona-crisis. Maar als de wereld complex voelt, vaste waarden aan het verschuiven zijn en alle houvast zoek is, dan is er zoveel beweging dat we alleen nog maar chaos ervaren. En in chaos dreigen we te vervallen in drie oer-reacties: vluchten voor de verandering, vechten voor het oude of bevriezen in de huidige toestand.

Sommigen starten met het bevechten van het oude, om het nieuwe te verkrijgen, zoals Urgenda zo succesvol lijkt te doen. Activisme geeft energie, schudt delen van het systeem wakker, maar alléén activisme bereikt uiteindelijk zelden het einddoel. Op termijn is samenwerken, ook met partijen met ander perspectief dan het jouwe, effectiever. Dan kan er gezamenlijk een nieuw totaalsysteem gebouwd worden, dat het oude model geheel vervangt. Zoals Buckminster Fuller zo mooi verwoordt: “You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”

Hoe wenden we die krachten aan? Hoe starten we met dat nieuwe model? Bewustzijn is vaak de eerste stap – met al je zintuigen je gewaar worden van wat er gaande is in en om je heen. Sinds ik me bewust ben van wat het kost om één kilo vlees te produceren, en van wat er met die dieren gebeurt, is mijn koop- en kookgedrag drastisch veranderd. En daardoor de vleesconsumptie in mijn gezin ook. 

Een groter bewustzijn op het werk maakt vaak de roep om zelfsturing groter. En andersom. We willen, vanuit authenticiteit, zelf vorm geven aan ons leven en werk. Daarom is er zoveel vraag naar ontwikkeling (mindfulness, retraites, leiderschapstrainingen, coachingspraktijken, nieuwe organisatievormen, nieuwe onderwijsvormen, etc). Soms vindt die ontwikkeling alleen plaats op mentaal of materieel niveau, maar steeds vaker ook op relationeel en spiritueel niveau. Ons collectieve bewustzijn is aan het veranderen. 

In mijn werk ondersteun ik als changemaker mensen bij het onderzoeken en aanpassen van hun handelen, denken en voelen. Ik help ze bewust te worden van het grotere geheel en hun invloed daarop. Dat is mijn manier om mee te bouwen aan dat nieuwe, duurzamere, meer gelijkwaardige systeem voor samenleven.

Iets lichter sta ik op van de bank. Mijn zoon slaapt ongehinderd door.

Allard de Ranitz werkt, als één van de acht Changemakers, bij Synnervate. Hij gebruikt het model Transition Dynamics om iedere transitie in perspectief te plaatsen, inclusief de competenties en mogelijkheden. Wil je meer weten? Lees de whitepaper De weg naar verandering’ en/of neem contact op met Allard

Voorbij Lineaire Economische Groei

Ik dacht: nu kunnen we de diepte in. De plotselinge stilstand van ons systeem van tikkende tijdbommen, tempo en tijdsdruk stemde me hoopvol. Nu hebben we de tijd, dacht ik, om met ons volle bewustzijn naar onszelf te kijken. Nu kunnen ‘nieuwsgierigheid’ en ‘niet weten’ ook een plek krijgen in de politiek. Drie maanden later is het gekkenhuis alweer aan het warmdraaien, gedreven door lineaire economische groei.

We stellen spoedwetten op om de anderhalve-meter-samenleving te handhaven (terwijl die misschien nog wel slechter voor onze gezondheid is dan het virus zelf) en volgen een dashboard met zeven kenmerken over coronabesmettingen, -testen en -doden. Snel weer controle over de zorgvuldig opgebouwde werkelijkheid! Terug naar ons Fictieve Systeem van Lineaire Economische Groei. Het systeem dat in stand gehouden moet worden, bijna als afleiding van het leven zelf, met als gevolg uitbuiting van de eigen soort en als bijwerking uitputting van het eigen huis. 

Uitputting

Dat is tenminste wat ik zie gebeuren als ik de diepte induik. Ons huidige economische systeem plaatst de mens als een centrale regisseur boven alle andere aspecten op deze planeet. In ons streven naar groei putten we grondstoffen en hulpbronnen uit. Meer is beter. We zijn er ooit mee gestart en vinden het nu moeilijk om onze levensstijl aan te passen en de ontwikkeling van die groei te stoppen. Het zou namelijk betekenen dat we ons meer met sterfte gaan bezighouden. 

Cyclisch ontwikkelen

Denk aan de seizoenen. Onze leefwereld, de aarde, beweegt in een cyclisch ritme. Er bestaan slechts kleine stukjes lineaire groei, afgewisseld met stukjes bestendiging, teloorgang en sterfte. Cyclisch ontwikkelen is de enige manier om te groeien én balans te bewaren.

Lineaire groei gaat altijd ten koste van iets of iemand anders. Als kapitalisten hebben we mensen ‘benut’ als productiemiddel in plaats van ze te beschouwen als een levend wezen. We denken het op te lossen met betere rechten, maar de denkfout zit nog altijd in ons systeem. Het lukt ons niet om gelijke behandeling voor iedereen als uitgangspunt te hanteren, omdat ons systeem van economische groei op ongelijkheid draait. Het risico dat die groei stopt vinden we te groot.

Eén oorzaak

Toch ben ik nog steeds hoopvol. Grote maatschappelijke problemen zoals Covid-19, CO2, uitstervende diersoorten, plastic, armoede, vluchtelingen, racisme hebben volgens mij dezelfde oorsprong: menselijk bewustzijn dat aan de oppervlakte blijft. Onbewust gedrag dus met grote gevolgen. Dát veranderen begint met het bewustzijn wakker maken om te veranderen. 

De diepte in

Alleen dat wat we aankijken, kunnen we echt veranderen. Dus durven we de diepte in te duiken? Blijven kijken als het pijn doet? Ik hoop het. 

Ik denk dat we zouden zien dat duurzaam handelen de aarde minder belast én de uitbraak van virussen vermindert. Dat we geen historie weggooien als we patronen veranderen (in bijvoorbeeld de economie en ons onderwijssysteem), maar juist ervan leren en de waarde borgen voor nieuwe generaties. We zouden zien dat mensen veel verantwoordelijkheid én vrijheid aankunnen, ook zonder controle door een overheid. En ik denk ook dat we onszelf zouden zien zoals we werkelijk zijn. Onderling verbonden wezens die cyclisch leven. Dankzij die groen-blauwe planeet.

Dit is een blog van Allard de Ranitz, Changemaker bij Synnervate.

 

 

Hollen of stilstaan?

Nu deze crisis al even duurt, en deze week duidelijk werd dat het einde nog niet in zicht is, ervaar ik een flinke interne tweestrijd. Een deel van mij kan niet wachten alles weer aan te slingeren. Aan de bak wil ik! Een ander deel van mij, ik denk een wijzer deel, sommeert me te verduren, te beschouwen en niet de lessen te missen die nu voor mijn voeten liggen. 

Veel mensen zijn gewend aan een constante stroom van acties en handelingen, die direct een bevredigd gevoel geven. Stilstaan bij de onaangename gevoelens die deze crisis met zich meebrengt, en die als het ware aankijken, is minder vanzelfsprekend. Wij zijn echter heel goed in staat om onszelf te bekijken en te evalueren wat er gebeurt. Welke route geef ik voorrang, nu er tijd is?

Maak ik voor het Universitair Medisch Centrum Groningen, waar ik werk als interim programmamanager, een kant-en-klaar, daadkrachtig plan dat ervoor zorgt dat alle projecten zo snel mogelijk weer draaien? Mijn adrenaline gaat stromen bij de gedachte alleen al. Lekker! Ondertussen weet ik heel goed wat het duurzame antwoord is: eerst verdiepen, eerst beschouwen en de opbrengst delen. De wereld is aan het veranderen. Wij dus ook. 

Ik zou een oproep willen doen aan alle programma- en projectmanagers: neem rustig de tijd voor een evaluatie. Zelf haal ik altijd inspiratie uit de 17 Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen. Ik wil namelijk graag programma’s ontwikkelen die een positieve impact hebben op mensen en de maatschappij. Stel jezelf bijvoorbeeld deze vragen: 

✓ Is mijn programma nog hetzelfde als voor de lockdown? Wil ik dat nog wel?

✓ Welke inzichten heb ik zelf gekregen tijdens deze stilte?

✓ Draagt mijn project of programma echt nog bij aan wat de organisatie nu nodig heeft? 

✓ Willen wij een actieve(re) rol spelen in een van de vele maatschappelijke en mondiale transities (klimaat, energie, onderwijs etc.) 

✓ Zo ja, welke rol past bij ons?

Mijn eigen onrust om in actie te komen is niet direct verdwenen. Maar ik weet, en voel, dat nú even wat langer stilstaan ervoor gaat zorgen dat we straks direct vijf stappen in de goede richting zetten. Dat neem ik mee naar de eerstvolgende ZOOMmeeting.

==

Synnervate werkt momenteel samen met opdrachtgevers mee aan het realiseren van deze 9 Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen. We begeleiden organisaties bij het vinden van hun rol in maatschappelijke transities. Het is ons favoriete gespreksonderwerp bij de koffie.

 

.

 

Pijn is fijn

Wat is onze eerste reactie als het leven pijn doet? Wegkijken, wegduwen, wegrennen, uitspugen, iets anders gaan doen. Alles om maar niet de pijn aan te hoeven kijken, laat staan erop te kauwen. Als het even kan, blijven we het liefst verre van ongemak. Niet alleen in ons persoonlijke leven, ook op het werk. 

Een begrijpelijke reactie, maar je mist ook een hoop informatie. In teleurstelling / frustratie / verdriet / falen / schaamte / oud zeer / angst*, zitten waardevolle aanwijzingen. Pijn durven en kunnen voelen is een heel goede start voor verandering.

“Most of my best ideas come out of personal frustrations.” – Richard Branson

In onze maatschappij is voelen echter niet de norm. Ik merk vaak dat organisaties wel beschrijven wat ze veranderd willen zien, maar nog niet de noodzaak gevoeld hebben. Verderop in het proces ontstaan dan vanzelf vragen en gedachten als:

✓ Waarom zouden we dit eigenlijk doen?

✓ Er gaat toch niets echt mis?

✓ Ze doen maar.

✓ Wie heeft dit bedacht?

✓ Willen we dit wel echt? 

Het beschrijven van een gewenste verandering – vaak ingegeven door een vernieuwing, een kans, veranderde budgetten – en daarna overgaan tot actie is dus niet voldoende. De onderliggende oorzaak moet worden onderzocht. Een goede vraag om dat onderzoek te beginnen is: Stel, we doen helemaal niets. Wat zijn dan de gevolgen? De antwoorden geven zicht op de werkelijke problemen, en brengen het verschil in kaart tussen het oude en het gewenste nieuwe (= De Dissonant in termen van Transition Dynamics).

Aandacht voor de zogeheten onderstroom – dat wat niet gezegd maar wel gevoeld wordt – is in deze fase erg belangrijk. Duik erin. Blijf bij het ongemak. Luister naar de boodschappen die erin verscholen zitten: wat wordt er gevoeld, waar is verandering nodig, wat is niet langer vitaal en hoe kan onze energie weer stromen. Zo’n proces vergt moed en tijd, maar is die moeite waard.

Bijna altijd namelijk, blijkt de pijn te dragen. En komt er een bezielde, diepgewortelde inspiratie op gang, die als brandstof dient om iedereen in de juiste richting te bewegen (= De Urgentie in termen van Transition Dynamics).

Is de noodzaak door alle betrokkenen eenmaal gevoeld, geproefd en als het ware ‘geleefd’, dan is het daarna vele malen gemakkelijker om de gewenste veranderingen op alle niveaus van de organisatie (namelijk Vitaliteit, Intentie, Relatie en Materie) te realiseren. 

“Misschien zijn alle draken in onze levens eigenlijk prinsessen die alleen maar zitten te wachten op het moment waarop we eindelijk, mooi en moedig, in actie schieten.” – Rainer Maria Rilke

==

Wil je meer weten over de parallellen tussen mensen en organisaties? Lees mijn vorige blog over vitaliteit. Wil je weten hoe dat in de praktijk gaat; in de onderstroom duiken? Mail me: allard@synnervate.nl. Alles over Transition Dynamics (een soort TomTom voor transities) lees je in deze whitepaper.

* doorhalen wat niet van toepassing is

Holacracy: 5 redenen om er nooit aan te beginnen

Het is makkelijk om enthousiaste verhalen over Holacracy te vinden. Steeds meer ondernemers en ook start-ups en scale-ups zijn lyrisch over dit nog vrij nieuwe besturingsmodel. Wat minder vaak belicht wordt, is het gedoe van zo’n verandertraject. Hoe beknellend en ongemakkelijk Holacracy kan voelen, zonder enig zicht op gegarandeerde resultaten. Dus sta je op het punt aan Holacracy te beginnen? Lees deze blog en slaap er nog een nachtje over.

1. Holacracy vraagt veel investering. Op het eerste gezicht lijkt het nog wel te doen: het werk definiëren in rollen, teams als cirkels organiseren en problemen ‘spanningen’ noemen. Maar om de echte powershift te bereiken waar al die coaches het over hebben, is verregaande commitment nodig van het (binnenkort voormalig) management. Het duurt meestal een tijdje voordat alle betrokkenen geloven dat ze echt zelf ‘de baas’ zijn in hun rol en dat de oude hiërarchische machtsverhoudingen niet meer tellen. Het vraagt bereidheid van managers om gecoached te worden, zich onhandig/onthand te voelen en frustratie te tolereren. Dat is nogal een investering. Welke ondernemer doet dat, zonder zicht op return on investment?

2. Holacracy garandeert geen resultaten. Vraag een gecertificeerde coach naar de relatie tussen Holacracy en de winst- of omzetverhoging van bedrijven en hij zegt zoiets vaags als: “Het garandeert geen resultaten, maar verhoogt aanzienlijk de kans dat jij invloed hebt op het resultaat”. Ook als je ernaar gaat zoeken, vindt je geen wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van Holacracy. Is ’t soms een beweging van idealisten voor wie resultaten niet tellen?

3. Holacracy zorgt voor gedoe. Als je gedoe hebt en dat nu wilt oplossen, skip Holacracy. Het maakt namelijk heel zichtbaar wie wel/niet presteert, projecten niet af heeft, zijn afspraken niet nakomt, etc. Kan pijnlijk zijn en levert gegarandeerd gedoe op.

4. Holacracy zorgt niet voor de mensen. Holacracy legt de verantwoordelijkheid voor het eigen welzijn en het eigen werk geheel bij de mensen. Er wordt niet voor je gezorgd, sterker nog als je probeert voor het werk van anderen te ‘zorgen’, dan krijg je te horen dat dat niet bevorderlijk is voor de organisatie. Regelmatig overwegen mensen hun baan op te zeggen. Het meest beroemde voorbeeld: het Amerikaanse bedrijf Zappos vroeg na 2 jaar Holacracy-ervaring aan alle medewerkers om een keuze te maken: écht met Holacracy werken of vertrekken – met een vertrekregeling. Maar liefst 18% van de medewerkers koos ervoor om te vertrekken.

5. Het is een Amerikaans model en dat niet past gewoon bij de Nederlandse cultuur. Wij stemmen af, zoeken consensus, overleggen veel zodat iedereen zich gehoord voelt, zijn niet voor niets uitvinders van het poldermodel. Holacracy legt allemaal regels op, waar iedereen zich aan moet houden. Collega’s zien je aankomen: “We gaan met zelf-organisatie beginnen jongens, dus pak je vrijheid! Oh ja, vanaf nu geldt er wel een nieuwe grondwet, de Holacracy Constitutie, van meer dan 40 pagina’s.”

De regels voor het werkoverleg zijn erg aantrekkelijk, maar je móet ook roloverleggen doen en het nut daarvan is in het begin nog niet zo duidelijk. Niet langer alle meningen tellen even zwaar, enkel als ze een soort ‘ok-stempel’ krijgen en als geldig bezwaar worden gezien. En wil je even klagen, dan moet je zelf ook met een alternatief voorstel komen. Dat is toch niet lekker werken?

Bovenstaande is geheel gebaseerd op waarheid en 10 jaar ervaring. Schrikt dit jou toch niet af en ben je nog steeds geïnteresseerd in Holacracy? Lees meer.

De kracht van afwijkingen

Darwin schreef: “It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” Vervang species door organisaties of teams en de observatie klopt nog steeds. Vernieuwen is van levensbelang. Dat besef is er vaak wel, maar telkens veranderen en continu vernieuwen kost moeite. De sleutel voor werkelijke transformatie is het omarmen van afwijkingen. 

Het is makkelijker gezegd dan gedaan: afwijkingen zien, er nieuwsgierig naar zijn én ze omarmen. Immers, afwijkingen voelen meestal als niet kloppend en lastig. We duwen ze liever weg, sluiten ze uit, zodat alles blijft zoals het nu is – want het gaat toch goed? Uit eigen ervaring weet ik dat die reactie comfortabel voelt, maar vernieuwing in de weg staat. 

Ik herinner me Rob, mijn collega die geen heil zag in het zojuist door mij geprezen plan. Hij opperde alternatieven, die lastiger te realiseren waren, omdat ze ook het gedrag van ons als managementteam betroffen. Zijn pleidooi riep weerstand op. Mijn eerste reactie was dan ook ‘tot de orde roepen’. Ik koos ervoor vast te houden aan het oorspronkelijke plan en daarmee keerde de rust weer. Toen ik aan het einde van de dag naar huis reed, dacht ik opnieuw aan Rob. Hij had zijn nek uitgestoken, nieuwe mogelijkheden gezien en een genuanceerd tegengeluid laten horen. In plaats van afkappen had ik moeten aanmoedigen. En ja, dan ging er misschien een zorgvuldig uitgewerkt plan de prullenbak in, maar wat als zijn ideeën veel meer toegevoegde waarde hadden? De volgende dag vroeg ik Rob alsnog meer uitleg te geven. Dat vond ik niet makkelijk, want het was ook feedback op het functioneren van ons als management. Toch kon ik hem uit nieuwsgierigheid vragen naar zijn beweegredenen. Uiteindelijk besloten we verder te gaan met het alternatieve voorstel, dat zich inmiddels heeft bewezen als een erg goed plan.

Een ander voorbeeld is de pijnlijk eerlijke observatie van mijn collega Janneke. Zij bleef steeds vaker weg bij overleggen. Haar standpunt: “Waarom moeten we allemaal iets van alle onderwerpen vinden? We hebben deskundigen die hier goed over na hebben gedacht. Laten we er gewoon vanuit gaan dat zij het goed zien.” Dat vonden we lastig en afwijkend, want ja, we waren eraan gewend geraakt overal iets van te vinden en zo onze ‘slimheid’ te etaleren. Die gewoonte laten varen was niet gemakkelijk, maar verbeterde de kwaliteit van de overleggen enorm.

In mijn werk ben ik altijd op zoek naar de beste weg om tegengeluiden te horen. Vroeger vanuit leidinggevende rollen, nu vanuit interim-management en organisatieontwikkeling. Vanuit Synnervate helpen we organisaties die willen werken met Holacracy; een mooie vorm van zelfsturing, waarbij afwijkende meningen en voorstellen meer kans krijgen. Normaal gesproken delven ze namelijk vaak het onderspit. Collega’s komen direct met goedbedoelde oplossingen, er ontstaan lange discussies of het voorstel wordt vermengd met duizend-en-een aandachtspunten van anderen. 

Holacracy richt zich op het originele plan en op snelle stappen vooruit. De bedenker wordt uiterst serieus genomen en aangemoedigd om bij zijn of haar voorstel te blijven. Iedereen mag er wat van vinden, maar er is geen verplichting om iets met al die meningen te doen. Bezwaren zijn welkom, maar tellen alleen als ze valide zijn (er is een zorgvuldige procedure om dat te bepalen).

Deze aanpak levert ontzettend veel op: elk geluid krijgt een kans, het oeverloos geleuter droogt op als sneeuw voor de zon en de organisatie zet afwijkingen soepeltjes om in innovatie. Tot zover mijn observatie, met dank aan Darwin.

Wil je meer weten over Holacracy en de kracht van afwijkingen? Neem contact op met Synnervate.

Waarom veel veranderingen stranden 

Veranderprocessen in organisaties beginnen vaak met veel energie en enthousiasme. De doelen zijn helder: zo is het nu en daar willen we naar toe. Een apart projectteam gaat het regelen. Let’s go! Soms is een paar maanden later het effect inderdaad zichtbaar, maar veel vaker is het enthousiasme opgedroogd en de beoogde verandering een van de vele ‘lopende zaken’ geworden. Wat is er onderweg gebeurd? Welk deel van de organisatie – vitaliteit, intentie, relatie, materie – heeft te weinig aandacht gehad?

Het succes van organisaties staat of valt met de ontwikkeling van de mensen die er werken. En met mens bedoel ik dat wezen van botten, vlees en bloed, van emoties en ondoorgrondelijke gevoelens, van mentale structuren, gedreven door intenties en intuïtie. De ‘hele mensch’, die gelukkig steeds vaker voor vol wordt aangezien, ook in maatschappelijke en bedrijfsmatige context. Soms zelfs op het ironische af: mijn zorgverzekeraar bood me gister een energiecoach aan voor een goede balans in mijn mentale, fysieke, spirituele en emotionele gezondheid, met als doel ‘optimaal te presteren’. Het eigenlijke doel was van mijlenver zichtbaar – minder kosten voor hen – maar evengoed: ik zou er niet slechter van geworden zijn.

Als we op de juiste wijze aandacht besteden aan de hele mens, dan verschijnt logischerwijs ook de hele organisatie in beeld. De ontwikkeling van organisaties vindt plaats op vier velden, die overeenkomen met de vier gebieden waarmee we menselijke gezondheid associëren:

  1. Vitaliteit (spiritueel); het veld van potentie, mogelijkheden. Wat wil gebeuren? 
  2. Intentie (mentaal); vertaling van potentie naar visie. Hoe willen wij ermee omgaan? 
  3. Relatie (emotioneel): visie en creatie in relatie brengen. Hoe zetten we dit in beweging?
  4. Materie (fysiek): materialiseren en realiseren van de creatie. Wat hebben we nodig om dit voor elkaar te krijgen?

Wanneer een van de vier velden vergeten of overgeslagen wordt, ontstaan er op dat vlak vanzelf blokkades. In het ergste geval raakt een organisatie uiteindelijk ongevoelig voor iedere vorm van beweging en is dan alleen nog met zichzelf bezig.

Als wij als Changemakers veranderprocessen begeleiden, houden we steeds in de gaten waar de ontwikkel-energie zit en wat de volgende natuurlijke stap is. Bij een bouwbedrijf bijvoorbeeld werkten we eerst met een leiderschapstraining aan de onderlinge relaties (Relatie), waardoor het nu wél mogelijk is om gezamenlijk een nieuwe missie (Intentie) te formuleren en uit te dragen. Bij een gemeente verzorgden we trainingen Spiral Dynamics, waardoor mensen nu beter toegerust zijn en zich vrijer voelen om interne cultuur te adresseren (Relationeel). Daardoor ontstond de behoefte meer projectmatig te werken (Materie) en aandacht te besteden aan opdrachtgeverschap en de koers (Intentie). We doen dus stap voor stap wat nodig is, met steeds de hele organisatie in gedachten.

Soms lukt het niet, of slechts gedeeltelijk. Bij een universiteit zorgden we voor professionalisering van project- en programmamanagement (Materie), met als doel ook te werken aan de missie (Intentie). De inzet en betrokkenheid was stevig, maar het bestuur was niet bereid zelf te veranderen, waardoor de rest van het team ook de bestaande routines bleef handhaven (Relatie en Materie).

In de praktijk blijkt Spiral Dynamics goed gereedschap om vanuit de vier velden een organisatie te ontwikkelen. Dit model geeft taal aan het niet-altijd-grijpbare en beschrijft hoe verandering werkt. De acht waardesystemen laten zien hoe persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke ontwikkeling continu in wisselwerking met elkaar zijn: 

  • Het Vitaliteit-veld vraagt om een aanpak die energetisch ruimte en vertrouwen biedt; 
  • het Intentie-veld vraagt om leiderschap en visie;
  • het Relatie-veld vergt kennis van drijfveren van mensen en het kunnen werken met onderstroom;
  • en het Materie-veld vereist een proces van verandering met navolgbare stappen en meetbare resultaten.

Door de hele mens te zien, ontstaat aandacht voor de hele organisatie (bottom up) en andersom doet het ontwikkelen van alle velden van een organisatie recht aan de complete mens (top down). Die wisselwerking voorkomt stranden.

Wil je leren hoe je een vastgelopen veranderproces weer in beweging krijgt? Neem contact op met Synnervate. Eerst meer lezen over dit onderwerp? In mijn vorige blog beschrijf ik hoe organisaties vaak wel de Ability for Change organiseren, maar nog worstelen met de Agility for Change.

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen