Het Nibud werkt aan de financiële redzaamheid van alle Nederlanders. Dit nationale, onafhankelijke kennisinstituut doet onderzoek naar en geeft voorlichting over de huishoudportemonnee. Arjan Vliegenthart wil als nieuwe directeur van het Nibud de goede naam van het instituut nog meer benutten om maatschappelijke impact te maken. De wens is aanvallender te spelen, beter te luisteren naar wat er in de samenleving speelt en daar proactief op in te spelen. Hij vraagt Wenda Sondorp om de organisatie te begeleiden bij het onderzoeken, formuleren en uitwerken van die nieuwe koers.
Van individueel naar collectief bewustzijn
Wenda coacht het MT-team bij het vormen het strategisch plan en de MT-doelstellingen. Ze brengt hen tegelijkertijd als team tot de fase van Storming (model van Tuckman). Er wordt beter geluisterd, er is meer aandacht voor elkaar en het ‘schuurt’. Wenda introduceert nieuwe communicatieve gewoontes (bijvoorbeeld ‘sluit alleen aan op het voorgaande als je nieuwe informatie hebt’ en ‘wacht vijf seconden langer dan je gewend bent met reageren’) waardoor de aandacht minder uitgaat naar individuele punten en meer naar het collectieve. Het team experimenteert ook met het begrip werkbaar (veel gebruikt in Holacracy). Voorstellen hoeven niet langer tot in de puntjes uitgewerkt te zijn, het gaat steeds over een kleine volgende stap. Langzamerhand richten de teamleden zich op elkaars krachten en worden de besprekingen constructiever.
“Als het stormt in een organisatie, dan zijn de golven wat hoger en de periodes van onzekerheid langer. Het veroorzaakt lichte buikpijn, want het verschil tussen ‘wat er is’ en ‘wat er kan zijn’ wordt zichtbaar. Dan helpt het enorm als er iemand meekijkt die niet angstvallig is aangelegd, zegt wat ze ziet en houvast biedt. Dankzij de interventies van Wenda liggen onze informele cultuur en formele structuur meer in elkaars verlengde. We zijn nog steeds een gedegen en solide organisatie, maar minder timide. Ik heb het gevoel dat ons zelfvertrouwen nu op hetzelfde niveau zit als onze kennis en kunde. De maatschappelijke ambitie die we hebben geformuleerd, zijn we aan het vertalen naar de praktijk.”
Wat is er veranderd?
Het Nibud wil haar maatschappelijke impact vergroten, door meer in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen enerzijds en anderzijds door de kennis over huishoudfinanciën te richten op de stakeholders die consumenten beïnvloeden. Zo maken banken, verzekeraars, woningbouwcorporaties en overheden beleid dat (onbewust) ertoe kan leiden dat mensen schulden opbouwen. Door kleine aanpassingen in het gedrag van deze organisaties wordt het soms veel makkelijker om individuele betalingsproblemen en schulden te voorkomen. Daar profiteert de hele samenleving van.
De cultuurverandering waar het Nibud samen met Synnervate aan werkt, ondersteunt die missie goed. De rolverdeling is helder, er ligt een goed geformuleerde, gedragen strategie en het managementteam is geprofessionaliseerd. Medewerkers durven zich daardoor veel meer uit te spreken. Soms lastig voor de leidinggevenden, maar in feite goed nieuws, want tegengas is waardevolle informatie in besprekingen.
De eerste belangrijke stap is gezet zodat het Nibud meer naar buiten kan treden. Het kennisinstituut kan dus steeds pro-actiever haar maatschappelijke rol innemen, onder andere met publicaties rond het vraagstuk: ‘Wie gaan financieel de eerste klappen ervaren van de Corona-crisis?’
