Stervensbegeleiding in transities

Naast optimalisatie en vernieuwing is gecontroleerde afbouw van verouderde bedrijfstakken en systemen een essentieel onderdeel van succesvolle transities.

In allerlei maatschappelijke sectoren zoals zorg, onderwijs, voeding en energie wordt steeds meer de urgentie gevoeld van een diepgaande transitie: een echte verandering op systeemniveau. De complexiteit van de hedendaagse ontwikkelingen en de noodzaak van duurzame oplossingen vragen om continue en soms drastische verandering en vernieuwing. De energiesector bijvoorbeeld staat voor een grootscheepse omschakeling van fossiele brandstoffen naar wind-, water- en zonne-energie. Dat is een mega-operatie die in vrij korte tijd uitgevoerd moet worden willen we de klimaatdoelstellingen van het akkoord van Parijs kunnen halen.

Naast initiatieven binnen organisaties zelf werken steeds meer organisaties met elkaar samen aan deze transities. Zo is in iedere sector een rijke diversiteit aan samenwerkingsverbanden, projecten en initiatieven ontstaan met ieder een eigen bijdrage aan de transitie. Om die transitie te realiseren werken ze vaak aan twee sporen: optimalisatie en vernieuwing. Deze worden hierna verder toegelicht. Daarnaast wordt in deze blog gewezen op het belang van een derde spoor: stervensbegeleiding. Een goede mix van deze drie benaderingen leidt tot het meest optimale resultaat.

Optimalisatie

Bij deze benadering gaat het om het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande sectoren en bestaande manieren van werken. Vaak is hiermee in absolute zin grote winst te halen zeker wanneer het wordt toegepast op grote schaal. In de energietransitie gaat dat bijvoorbeeld over energiebesparing in de woningbouw (je huis isoleren) en energie-efficiëntie en energiebesparing bij industriële processen. Hiermee kunnen grote hoeveelheden CO2-uitstoot bespaard worden. Op dit moment zie je in Nederland dat er veel nieuwe hernieuwbare energieopwekking bij komt, maar door de groei van het absolute energiegebruik, groeit het percentage hernieuwbare energie niet. Daarom is aandacht voor energiebesparing nu zo belangrijk.

Dit soort initiatieven geven ook tijd en ruimte voor vernieuwing van bestaande bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe bedrijfstakken. Het risico van alleen optimaliseren is dat je op lange termijn niet de resultaten kunt bereiken die voor de transitie nodig zijn. Bovendien is er het risico van lock-in. Je spreekt van een lock-in als oude manieren van werken langer in stand blijven dan nodig, als er langer dan nodig in geïnvesteerd wordt en hierdoor onvoldoende ruimte en investeringen gaan naar nieuwere manieren van werken. Een voorbeeld hiervan is de vraag of er geïnvesteerd moet worden in het bijstoken van biomassa in kolencentrales. Het leidt tot minder CO2 uitstoot, maar het houdt wel kolencentrales in stand.

Vernieuwing

Naast optimalisatie is dus zeer zeker vernieuwing nodig om ontstaan en groei van (radicaal) nieuwe antwoorden te stimuleren. Bij de energietransitie gaat dat dan bijvoorbeeld over het opwekken van hernieuwbare energiebronnen zoals zonne- en windenergie, het gebruik van elektrische auto’s en woningbouw met energie-genererende gebouwen. Het risico van alleen inzetten op vernieuwing is dat het – door een kleine schaal en de experimentele fase – vaak lang duurt voordat er significante resultaten en impact bereikt worden. Maar er zijn al heel veel initiatieven, ook in samenwerking met de technische universiteiten. Belangrijk is dat de overheid haar beleid afstemt op het mogelijk maken en realiseren van deze innovatieve oplossingen.

Stervensbegeleiding

Naast optimaliseren en vernieuwing is ook een derde spoor hard nodig: stervensbegeleiding. Hiermee bedoelen we het afbouwen van het oude systeem en de oude manieren van denken en doen. In onderstaand schema zie je hoe de drie stromen een logisch onderdeel vormen van een totaalaanpak voor transitie.

Als een bepaalde aanpak haar top/grens heeft bereikt (zoals de inzet van kolen), is het ten eerste van essentieel belang om de neerwaartse curve niet kunstmatig tegen te gaan door het ‘belonen’ van oude oplossingen. Dit gebeurt vanwege het beschermen vanwege gevestigde (economische) belangen, vaak is dit voor de maatschappij als geheel is dit echter contraproductief. Het kost veel extra geld. Dit geld kan dan niet geïnvesteerd worden in innovatie.

Maar het afbouwen gaat niet alleen om het stoppen met het in stand houden. Ook op andere vragen zal een antwoord gevonden moeten worden.

Hoe kun je het oude systeem op een meer productieve wijze afbouwen? Hoe ga je om met deze ‘stranded assets’? Hoe stoppen we met activiteiten en processen waar we afscheid van moeten nemen? Hoe bereiden we ons voor op het instorten van oude bedrijfstakken en oude manieren van werken die aan het einde van hun levenscyclus komen? Hoe kunnen we die met zo min mogelijk schade ontmantelen? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk de er in opgesloten resources beschikking komen aan het nieuwe?

In de energietransitie gaat dat om de fossiele brandstoffenindustrie. Daar zit veel kennis, kapitaal en netwerk. De vraag is hoe die resources ingezet kunnen worden voor innovatie en hoe de bedrijven hun activiteiten kunnen afbouwen zonder al te veel economische schade te berokkenen.

Het Berkana Institute noemt dat in haar werk rond transities de rol van stervensbegeleiding (giving hospice). Dat is een heel belangrijke rol die veel bewustzijn en ‘verduren’ vraagt. Essentieel hierin is om de (oude) manieren van werken en bedrijfstakken te waarderen en te eren voor de rol die ze tot nu toe gespeeld hebben, de vraagstukken die ze hebben opgelost en de waarde die ze gecreëerd hebben. Zo hebben fossiele brandstoffen bijvoorbeeld geleid tot een enorme groei van welvaart. Een mooi voorbeeld hiervan is de speech van Olivier de Schutter, toen VN-rapporteur voor Right to food, in zijn speech voor de VoedselAnders conferentie 2014 in Wageningen. Hij beschrijft daarin eerst welke problemen het huidige voedselsysteem succesvol heeft opgelost om vervolgens in te gaan op de issues die we nu moeten adresseren.

Optimale mix

Om de ontwikkeling in al deze maatschappelijke sectoren de ruimte te geven en met elkaar verder te komen, is het belangrijk om – gezamenlijk met de relevante partijen – de drie sporen in samenhang te bekijken. Welke balans in aandacht en investeringen is op dit moment passend om de transitie optimaal te versterken? Vervolgens kan iedere organisatie vanuit zijn rol en zijn prioriteiten daar actie op ondernemen.

Meer informatie: Ard Hordijk – ard@synnervate.nl en

Het combineren van Holacracy en Spiral Dynamics: de volgende natuurlijke stap?

We merken in ons werk steeds meer dat Holacracy en Spiral Dynamics logisch met elkaar verweven zijn. En krijgen daar ook steeds meer vragen over. Een paar voorbeelden:

  1. Spiral Dynamics ervaring … leidt tot interesse in Holacacy

Veel organisaties die met Spiral Dynamics werken ontwikkelen een geïnspireerd verlangen om meer te werken vanuit wat we in Spiral Dynamics ‘Geel/2nd tier’ noemen. Of in de taal van Laloux en Reinventing Organizations: ‘Teal’. Dat verlangen gaat over heelheid, zelfsturing en evolutionaire purpose als uitgangspunt nemen. Dat gaat ook over ‘dienend’ aan het grotere geheel willen zijn, een bewuste rol in de maatschappij innemen, voorbij winst & groei als de heilige maat der dingen en het ontwikkelen van systemisch en holistisch bewustzijn.

Vaak blijkt de natuurlijk volgende stap voor zulke organisaties… om meer gezond Paars/Rood/Blauw te includeren in hun structuur en cultuur. Zodat het geïnspireerd verlangen niet ‘los’ komt van de realiteit, maar juist geworteld is en vorm krijgt in de praktijk van alle dag.

Want is het wel leuk om fan van Laloux te zijn, en inspiratiesessies te organiseren… maar hoe geef je daarna dan je besluitvorming, je governance en je organisatiecultuur bewust vorm? Het beste concrete uitgewerkte antwoord dat wij kennen is: Holacracy. Voor ons is het logisch dat je als organisatie bij Holacracy terecht komt als Paars/Rood/Blauw antwoord op de vraag: hoe organiseer je die gele inspiratie?

  1. Met een Spiral Dynamics bril de heelheid van Holacracy ervaren: makkie!

In onze Holacracy tasters, waarin deelnemers voor het eerst kennismaken met Holacracy door o.a. een simulatie van een werk- en roloverleg, vragen wij altijd: in hoeverre zag je alle waardesystemen van Spiral Dynamics tot bloei komen? Immers: dat is de ‘belofte’ van echt Geel/Teal werken: dat alle minder complexe waardesystemen hun plek helemaal innemen! Dit blijkt keer op keer een ‘makkie’ te zijn voor deelnemers. In onze meest recente Holacracy Taster workshop was dit de conclusie:

HOE ZIE JE DAT HOLACRACY BIJDRAAGT AAN: 
VERWANTSCHAP & GEBORGENHEID:
 
Er is een duidelijke bedding en veiligheid, bijvoorbeeld bij de check-in en vragenronde.

Iedereen komt aan de beurt

NEE wordt expliciet en leidt zo tot meer vertrouwen

AUTONOMIE & WILSKRACHT:

 

Het is een uitnodiging om te DOEN i.p.v. eerst overleggen en naar consensus toewerken

Gaan! “ik hoor wel of er iemand een bezwaar heeft”

Het gaat om LEF: waar ga je – geheel onbeschaamd – voor?

ORDE & MORALITEIT:

 

Schept kaders en duidelijkheid

Zorgvuldigheid (checken met mijn accountability)

Rechtvaardigheid

ONDERNEMEND & SUCCESVOL:
 
Draagt bij aan ondernemerschap: je ‘moet’ een voorstel doen

Leert snel schakelen

GEMEENSCHAP & VERBINDING:
 
De manier van vragen leidt tot betrokkenheid van iedereen; iedereen kan aandacht krijgen voor wat je belangrijk vindt om in te brengen

Gelijkwaardigheid: uit eigen rol een bijdrage leveren

SYSTEMISCH & INTEGRAAL:

 

Doet een appèl op zelfsturing (concreet, zichtbaar)

Authenticiteit in je rol: wat wil jij? En niet zorgen voor een ander

 

  1. Holacracy ervaring leidt tot … interesse in Spiral Dynamics

Het komt best vaak voor dat organisaties een Gele/Teal zelforganisatiestructuur zoals Holacracy hebben en tegelijkertijd NIET Geel als dominante drijfveer van hun mensen hebben. Daarin zit een potentiële mismatch, een risico dat mensen zelf vaak wel aanvoelen maar niet makkelijk kunnen duiden, laat staan werkbaar kunnen maken. De vraag om dan – naast met het implementeren van zelforganisatie aan de cultuur en structuur te blijven werken – ook iets met het bewustzijn van de mensen te doen, is dan een logische. Spiral Dynamics helpt dan om de noodzakelijke bewustzijnstappen/ontwikkelopgaven helder en persoonlijk weer te geven, bijvoorbeeld door middel van de nieuwe Reinventing Organisations Cultuurprofielen waar wij graag mee werken.

Een voorbeeld: een dominant Oranje organisatie die Holacracy wil implementeren als Gele/Teal structuur, zal uitgedaagd worden om de volgende stappen te zetten om écht Geel/Teal te manifesteren en niet een ‘Oranje’ versie ervan:

VAN: ORANJE NAAR: GEEL INCLUSIEF GROEN
control vertrouwen – vanuit heldere kaders
werken vanuit wilskracht de stroom volgen – en jezelf inbrengen
planmatig groeien organisch groeien – vanuit een visie
financiële doelstelling leidend bijdrage aan samenleving leidend – inclusief een daaraan gekoppelde visie op de eigen financiën

Dit zijn geen eenvoudige stappen. Maar ze in beeld hebben, er bewustzijn op hebben, is meer dan het halve werk!

Top 10 sources for holacracy in a broader perspective

Holacracy is gaining attention rapidly throughout the Netherlands as well as worldwide. Increasingly, (parts of) organizations are using Holacracy as a management tool. There are also many interesting articles, books, and movies on the subject.

HOLACRACY IN EVOLUTIONARY PERSPECTIVE

  1. This film (9:21) places Holacracy in the evolutionary development of organizational models over time, using the color paradigms of Laloux and Spiral Dynamics.
  2. In this film, (2:49) Herman Wijffels, important ambassador to Synnervate, speaks of the special time of radical change in which we live. He argues that we are aware that evolution is an open, dynamic, and also chaotic system. We must therefore organize ourselves so that we create space and openness for what constitutes new ideas and opportunities. Wijffels invites the viewer to get ready for emergence. Holacracy helps create that space.
  3. HolacracyOne published a useful self- HolacracyOne published a useful organization “maturity map”.. With this, everyone can determine for their organization: where do we stand, and what are the next natural steps?
  4. At a busy CHE-salon, led by Certified Holacracy Coach Jasper Rienstra, the research question was: How does Holacracy contribute to bringing the Spiral Dynamics 1st tier value systems up? The results can be found here.
  5. In this article Brian Robertson sketches out the history of Holacracy.

REVIEWING THE ADVANTAGES SURROUNDING HOLACRACY

  1. Frederic Laloux wrote this great article say-no-more-hierarchy-and-everything-gets-the-wrong-idea .
  2. Lisette Schuitemaker describes in an insightful BLOG  how she discovered the quality of the yin-yang balance in Holacracy. At first, she found its strict roles and rules of procedure daunting, rather yang. But then…
  3. The world-renowned company that works with Holacracy, Zappos.com, uses  this BLOG to react in a humorous way to all the heartfelt responses to their radical choice for Holacracy.
  4. In this article Frederic Laloux and Brian Robertson discuss five widely-received judgments about Holacracy.
  5. In this article, Brian Robertson takes the human side of Holacracy, writes about how it brings out the best in people. It’s a response to the common criticism that “Holacracy is so rigid; it’s more for robots than for people!”

Publicatie: Hoe kunnen transitieplatforms echt waarde toevoegen?

Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van de transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit.

Transformatie in alle sectoren

Om antwoorden te vinden op de complexe veranderingen en vraagstukken in de huidige samenleving is het nodig om het werk anders te organiseren. In plaats van alleen losse projecten zijn transities nodig: veranderingen op systeemniveau. Dat wordt zichtbaar in allerlei maatschappelijke sectoren zoals de zorg, het onderwijs, de voedingsmiddelenindustrie en de energiesector. Naast systeemveranderingen binnen organisaties gaat het vooral ook om samenwerking tussen organisaties: met andere partners in ketens, in taskforces, in sectorale programma’s of in andere samenwerkingsverbanden. Deze samenwerkingsvormen die vanuit een breed perspectief functioneren, staan voor verschillende uitvoeringsvragen zoals: Hoe borg je de uitgezette koers? Hoe beheers je de projecten en hun resultaten? Hoe monitor je de voortgang en hoe bewaak je de uiteindelijk te behalen benefits om zo de transformatie tot een succes te maken?

Het ontstaan van transitieplatforms

Vaak worden hiervoor overkoepelende platforms in het leven geroepen, zoals we binnen het overheidsdomein bijvoorbeeld zien in de vorm van Regiegroepen. Deze bestaan uit de belangrijkste partijen rond een bepaalde issue. De partijen hebben een groot belang bij de aanpak van het issue, hebben de autoriteit om besluiten te nemen en/of hebben delen van oplossingen in handen. Willen deze platforms goed kunnen functioneren, dan is het belangrijk hun functie en potentiele toegevoegde waarde heel scherp te formuleren. De volgende vragen zijn hierbij behulpzaam:

  1. Wat is de context?
  2. Waar wil het platform aan bijdragen? Wat is de doelstelling van het platform? Vanuit welke noodzaak?
  3. Welke rol wil het platform spelen? Hoe gaat het platform zijn doelstelling realiseren? Hoe verhoudt het zich tot andere al bestaande samenwerkingsverbanden?
  4. Welke resultaten wil het platform bereiken? Wanneer is het een succes?
  5. Welke organisatievorm kent het? Welke rollen spelen de partijen? Welke verantwoordelijkheden hebben ze? Welke besluitvormingsprocessen?

In de praktijk blijkt het best lastig deze vragen te beantwoorden. Maar als deze vragen niet bevredigend kunnen worden beantwoord, betekent het veelal dat het zoveelste overlegplatform geboren is, zonder mandaat en zonder richting.

Hoe kan het anders?  In deze blog gaan we de derde vraag verder onderzoeken: Welke rol wil het platform spelen? Hoe kan het waarde toevoegen aan de bestaande initiatieven die er zijn?

Vier scenario’s voor platforms om echt waarde toe te voegen

Nadenkend over de rol en functie van deze platforms, kom je twee dilemma’s of polariteiten tegen:

  1. Informatie uitwisselen versus het nemen van Besluiten.

Is het doel van het platform om informatie uit te wisselen over de stand van zaken en zo te zorgen dat iedereen goed geïnformeerd is?

Of is het platform besluitvormend? Wordt in het platform bepaald in welke projecten geïnvesteerd wordt, welke gestopt worden, welke richtingen gekozen worden?

  1. Projecten centraal versus Transformatie centraal

Staat in het platform de voortgang van de afzonderlijke projecten centraal? Projecten worden dan beoordeeld op hun eigen succes en ieder project moet slagen.

Of wordt de transformatie centraal gesteld? Projecten worden dan veel meer gezien als prototypes en experimenten en wanneer een project niet loopt zoals verwacht, kan het ook een zeer waardevolle ervaring zijn.

Als we deze twee polariteiten tegen elkaar uitzetten, krijgen we daarmee vier scenario’s.

Deze vier scenario’s worden hieronder toegelicht:

  1. Project Updates (Projecten centraal – informatie uitwisselen)

Hierbij komen partijen bij elkaar om elkaar te informeren over de voortgang van de projecten. Iedereen neemt die informatie mee en besluit zelf om er wel/niet iets mee te doen. Voordeel is dat iedereen van elkaar weet wat er speelt en dat er geen dingen dubbelop worden gedaan. Het platform heeft de functie van een netwerk. Dit werkt als ervoor iedereen een juiste balans is van halen en brengen. Nadeel kan zijn dat er weinig ruimte is voor betekenisgeving en ieder zijn eigen ding blijft doen. Het overleg staat ten dienste van de afzonderlijke projecten en de projecten zijn belangrijker dan de overkoepelende koers.

  1. Portfolio (Projecten centraal – besluitvormend). In dit scenario wordt sterk gestuurd vanuit het platform dat de richting van de projecten bepaalt en welke projecten wel of niet doorgaan. Investeren gebeurt op basis van een beoordeling van het succes van een project zelf. De definitie van succes wordt hierbij wel afgeleid vanuit de koers, echter de bewaking op tijd, geld, kwaliteit en scope wordt leidend. De projecten worden dan een doel op zich. De middelen en daarmee de efficiency zijn leidend (hoeveel kunnen we doen met deze resources) en niet de effectiviteit op koers.
  1. Transitie Update (Transitie centraal – informatie uitwisselen)

De informatie die hier wordt uitgewisseld, focust op de voortgang van de transitie zelf. Hoe worden de projectresultaten geïmplementeerd en wat is de bijdrage aan het overkoepelende doel? Vaak wordt informatie verzameld en ontwikkeld rond de voortgang van een aantal thema’s of kritische succesfactoren, die van essentieel belang zijn voor de transitie. Van de verschillende onderliggende projecten of initiatieven wordt bijgehouden hoe die daaraan bijdragen. Uitgangspunt blijft informatie uitwisselen zodat de partijen hier zelf hun voordeel mee kunnen doen.

  1. Programma (Transformatie centraal – besluitvorming)

In dit scenario wordt gekeken naar de voortgang van de projecten en transities in het licht van de transformatie zelf. Op basis van een aantal indicatoren of kritische succesfactoren wordt besloten aan welke projecten voorrang te geven, welke projecten te stoppen en welke nieuwe projecten te identificeren. Dit vraagt om een goed doordacht besluitvormingsproces waarin de stem van iedere organisatie gehoord kan worden en tegelijkertijd besluitvaardig geopereerd wordt (geen “Poolse landdagen”), Holacracy als besturingssysteem kan hier potentieel een rol in vervullen. Mede omdat er vanuit programma’s een natuurlijke beweging is om in rollen te denken in plaats van in functies.

Gezamenlijke betekenisgeving (co-sensing)

In de praktijk zal voor iedere sector een daar passende mengvorm van deze vier scenario’s nodig zijn. Partijen in deze sectoren zijn hiermee aan het experimenteren: ze zoeken naar de voor hen meest passende positie op de twee assen. Lees verder: Casus Omgevingswet onderaan deze publicatie. Ze bepalen welke richting die ze op willen bewegen. In veel sectoren zie je de behoefte om naar rechtsonder te schuiven. Een programma aanpak (scenario 4) is echter vaak niet mogelijk, omdat partijen zelden hun besluitvormingsautoriteit over de keuze voor projecten aan een platform willen overdragen.

Een groot industrieel bedrijf heeft gezien dat voor verregaande verduurzaming en continuïteit op de lange termijn een transitie in de hele sector nodig is. Ze heeft de meest belangrijke partijen uitgenodigd om deze transitie te bespreken in een regiegroep/platform met bedrijven, maatschappelijke organisaties en verschillende overheden. In deze situatie heeft men gekozen voor scenario 3 (Transitie Update) gekozen,  Op basis van relevante thema’s en indicatoren wordt jaarlijks gerapporteerd over de voortgang van de transitie. Scenario 3 is echter vaak demotiverend, zo ook in deze casus, omdat er veel moeite wordt gedaan om de informatie te verzamelen, maar het slechts beperkt leidt tot besluitvorming, verandering of aanpassing van gedrag. Wat kun je doen, als informatie uitwisselen onvoldoende oplevert en gezamenlijke besluitvorming niet haalbaar is?

Een waardevolle vorm is dat partijen niet alleen informatie uitwisselen, maar ook gezamenlijk betekenis geven (co-sensing). Otto Scharmer constateert in zijn recente boek Leading from the emerging future dat co-sensing een van de meest ontbrekende stappen is in het bevorderen van maatschappelijk transities. Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van deze transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit. Organisaties bekijken gezamenlijk de verzamelde informatie over de huidige situatie en ze doordenken (en doorvoelen) samen de consequenties ervan voor de vervolgstappen. Het is daarna weer aan een ieder zelf om die inzichten te gebruiken in de eigen projecten, mits ze wel getoetst worden aan de transformatie waar de samenwerking voor staat.

Deelnemers aan een platform kunnen bijvoorbeeld kritische succesfactoren identificeren waaraan voldaan moet worden wil de benodigde transitie vorm kunnen krijgen. Vervolgens wordt hen gevraagd om ieder de status van de kritische succesfactoren kwalitatief te beoordelen op basis van hun ervaring en achtergrond. Daarna kunnen deelnemers overeenkomsten en verschillen bespreken en dan gezamenlijk een aantal conclusies trekken.

Een andere vorm is om deelnemers te vragen een beeld te beschrijven dat bij hen opkomt als ze zich afvragen hoe ze het ervaren om onderdeel van het systeem te zijn. Hoewel dit heel individueel en persoonlijk lijkt, blijkt keer op keer dat er onderliggende patronen zichtbaar worden. Mensen voelen zich onderdeel van het systeem en willen aan oplossingen te werken.

Een derde variant is de zogenaamde “learning journey”: gezamenlijk met de deelnemers op bezoek gaan bij initiatieven die zich aan de rand van het systeem bevinden en waar de dilemma’s van het nieuwe het meest zichtbaar en voelbaar zijn. Dit stelt deelnemers in staat het systeem als geheel te ervaren en gezamenlijk daarvan de betekenis te doorvoelen en doordenken.

Co-sensing goed uitvoeren vraagt ervaring en weten welke keuzen je daarin moet maken, maar is heel goed mogelijk. Het is een waardevolle en aantrekkelijke aanvulling op het louter uitwisselen van informatie.

Meer informatie: ard@synnervate.nl en allard@synnervate.nl

Casus: De Omgevingswet binnen gemeenten.

In de Omgevingswet bundelt de overheid de regels voor ruimtelijke projecten waaronder 26 bestaande wetten voor bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur. Ook wordt de manier van kijken naar ruimtelijke ordening anders door de introductie van domeinen, waarbinnen de wet gestalte krijgt. Met de nieuwe Omgevingswet wil de overheid:

  • de verschillende plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op elkaar afstemmen;
  • duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren;
  • gemeenten, provincies en waterschappen meer ruimte geven. Zo kunnen zij hun omgevingsbeleid afstemmen op hun eigen behoeften en doelstellingen;
  • meer ruimte voor particuliere initiatief bieden.

De komst van de Omgevingswet betekent dat er veel verandert. In deze wet gelden er meer algemene regels in plaats van gedetailleerde vergunningen. Het doel staat voorop en niet het middel om er te komen. De houding bij het beoordelen van plannen is ‘ja mits’ in plaats van ‘nee tenzij’. Zo ontstaat ruimte voor bijvoorbeeld particulieren, bedrijven en organisaties om met ideeën te komen. Om dit organisatorisch vorm te geven worden veelal platforms gestart, waar burgers, bedrijven, hun leveranciers, de gemeente zelf, omliggende gemeenten en regionale samenwerkingsverbanden tussen partijen (bijvoorbeeld gezamenlijke IT-uitvoeringsorganisaties van gemeenten) deel van uitmaken.

Gemeenten kunnen kiezen hoe ze met de rolinvulling van het platform omgaan en hierin zie je veel verschillen. Een grote traditionele gemeente met veel nadruk op het doen van het juiste en een stevige regel-gedreven organisatie, heeft gekozen voor de rol gekozen die projecten centraal stelt (m.n. scenario 2). Projecten dienen aan te sluiten bij de huidige organisatie en regelstructuur en voort te borduren op ‘dat wat is.’ Een andere, kleinere gemeente vaart een meer innovatieve koers en zoekt juist de transformatie op door te sturen op besluitvorming en veel meer ruimte te verschaffen voor nieuwe kleine pilots en testcases, die ook stopgezet kunnen worden als ze niet werken (scenario 4).

Beide zullen zij hun eigen uitdagingen tegenkomen. De grote gemeente zal het lastig vinden om met de nieuwe regels ook echt ruimte te verschaffen, maar kan waarschijnlijk wel de wet in de huidige portalen en dienstverlening-knooppunten goed adresseren in de uitvoering (proces verloopt goed, echter inhoud laat te wensen over). De kleinere gemeente zal gewaardeerd worden in de inhoud, het meedenken en ontwikkelen van nieuwe grenzen op domeinen en uitvoering, maar geen goed ondersteunend proces kunnen ontwikkelen omdat alle nieuwigheid zich niet in de oude procesgang laat persen.

Iedere gemeente staat voor de uitdaging de juiste mengvorm van scenario’s te kiezen dichtbij haar eigen context om zo èn de juiste structuren te kunnen vinden voor regels, handhaving en proces, èn de beste flexibiliteit in besluitvorming en focus om het nieuwe te ontwikkelen en toe te laten.

Spiraling up, spiraling down, CHE salon met Herman Wijffels 

Op de salon van 6 maart 2017 heeft Herman Wijffels een inspirerende lezing gegeven over volgende stappen en mogelijkheden in de maatschappelijke ontwikkeling van Nederland en in de wereld, bekeken door de bril van Spiral Dynamics. Herman: “We hebben te maken met complexe issues en om daar een oplossing voor te vinden moeten we die issues benaderen vanuit het volgende level (Geel) en eenheidsbewustzijn”. Deze lezing is opgenomen op video en u kunt hem bekijken via de Synnervate Youtube site. Er zijn drie delen: Deel 1. Nederland in transitie. Deel 2. Includeren van alle mensen en waarden. Deel 3. Onze manier van leven opnieuw uitvinden.

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen