Wat changemakers doen

Naast mij op de bank ligt mijn 3-jarige zoon te slapen. De behoefte om hem te beschermen, met alles wat ik heb, is immens. Tegelijkertijd duiken de doemscenario’s op (van een onleefbare aarde) en vraag ik me af: Hoe dan? Kan ik de niet-duurzame wereld waarin hij opgroeit veranderen? Ik weet dat het antwoord ja is, dat ieder mens een changemaker kan zijn, maar heb dit keer een concrete lijst nodig om mezelf te overtuigen. Ik begin bij de krachten die elk mens bezit.

Eén mens kan iets ontwikkelen waar duizenden mensen baat bij hebben. Eén mens kan een nieuw, gelijkwaardiger systeem ontwerpen. Eén mens kan stoppen de tegenstellingen te benoemen. Eén mens kan de bereidheid ontwikkelen om zich te verplaatsen in het perspectief van een ander mens. Elk mens is autonoom. Elk mens kan zich bewust worden van zijn eigen gedachten, emoties, handelen. En drastisch van richting veranderen als dat nodig is. 

Over die vermogens beschikt iedereen, getuige ook de Corona-crisis. Maar als de wereld complex voelt, vaste waarden aan het verschuiven zijn en alle houvast zoek is, dan is er zoveel beweging dat we alleen nog maar chaos ervaren. En in chaos dreigen we te vervallen in drie oer-reacties: vluchten voor de verandering, vechten voor het oude of bevriezen in de huidige toestand.

Sommigen starten met het bevechten van het oude, om het nieuwe te verkrijgen, zoals Urgenda zo succesvol lijkt te doen. Activisme geeft energie, schudt delen van het systeem wakker, maar alléén activisme bereikt uiteindelijk zelden het einddoel. Op termijn is samenwerken, ook met partijen met ander perspectief dan het jouwe, effectiever. Dan kan er gezamenlijk een nieuw totaalsysteem gebouwd worden, dat het oude model geheel vervangt. Zoals Buckminster Fuller zo mooi verwoordt: “You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”

Hoe wenden we die krachten aan? Hoe starten we met dat nieuwe model? Bewustzijn is vaak de eerste stap – met al je zintuigen je gewaar worden van wat er gaande is in en om je heen. Sinds ik me bewust ben van wat het kost om één kilo vlees te produceren, en van wat er met die dieren gebeurt, is mijn koop- en kookgedrag drastisch veranderd. En daardoor de vleesconsumptie in mijn gezin ook. 

Een groter bewustzijn op het werk maakt vaak de roep om zelfsturing groter. En andersom. We willen, vanuit authenticiteit, zelf vorm geven aan ons leven en werk. Daarom is er zoveel vraag naar ontwikkeling (mindfulness, retraites, leiderschapstrainingen, coachingspraktijken, nieuwe organisatievormen, nieuwe onderwijsvormen, etc). Soms vindt die ontwikkeling alleen plaats op mentaal of materieel niveau, maar steeds vaker ook op relationeel en spiritueel niveau. Ons collectieve bewustzijn is aan het veranderen. 

In mijn werk ondersteun ik als changemaker mensen bij het onderzoeken en aanpassen van hun handelen, denken en voelen. Ik help ze bewust te worden van het grotere geheel en hun invloed daarop. Dat is mijn manier om mee te bouwen aan dat nieuwe, duurzamere, meer gelijkwaardige systeem voor samenleven.

Iets lichter sta ik op van de bank. Mijn zoon slaapt ongehinderd door.

Allard de Ranitz werkt, als één van de acht Changemakers, bij Synnervate. Hij gebruikt het model Transition Dynamics om iedere transitie in perspectief te plaatsen, inclusief de competenties en mogelijkheden. Wil je meer weten? Lees de whitepaper De weg naar verandering’ en/of neem contact op met Allard

Voorbij Lineaire Economische Groei

Ik dacht: nu kunnen we de diepte in. De plotselinge stilstand van ons systeem van tikkende tijdbommen, tempo en tijdsdruk stemde me hoopvol. Nu hebben we de tijd, dacht ik, om met ons volle bewustzijn naar onszelf te kijken. Nu kunnen ‘nieuwsgierigheid’ en ‘niet weten’ ook een plek krijgen in de politiek. Drie maanden later is het gekkenhuis alweer aan het warmdraaien, gedreven door lineaire economische groei.

We stellen spoedwetten op om de anderhalve-meter-samenleving te handhaven (terwijl die misschien nog wel slechter voor onze gezondheid is dan het virus zelf) en volgen een dashboard met zeven kenmerken over coronabesmettingen, -testen en -doden. Snel weer controle over de zorgvuldig opgebouwde werkelijkheid! Terug naar ons Fictieve Systeem van Lineaire Economische Groei. Het systeem dat in stand gehouden moet worden, bijna als afleiding van het leven zelf, met als gevolg uitbuiting van de eigen soort en als bijwerking uitputting van het eigen huis. 

Uitputting

Dat is tenminste wat ik zie gebeuren als ik de diepte induik. Ons huidige economische systeem plaatst de mens als een centrale regisseur boven alle andere aspecten op deze planeet. In ons streven naar groei putten we grondstoffen en hulpbronnen uit. Meer is beter. We zijn er ooit mee gestart en vinden het nu moeilijk om onze levensstijl aan te passen en de ontwikkeling van die groei te stoppen. Het zou namelijk betekenen dat we ons meer met sterfte gaan bezighouden. 

Cyclisch ontwikkelen

Denk aan de seizoenen. Onze leefwereld, de aarde, beweegt in een cyclisch ritme. Er bestaan slechts kleine stukjes lineaire groei, afgewisseld met stukjes bestendiging, teloorgang en sterfte. Cyclisch ontwikkelen is de enige manier om te groeien én balans te bewaren.

Lineaire groei gaat altijd ten koste van iets of iemand anders. Als kapitalisten hebben we mensen ‘benut’ als productiemiddel in plaats van ze te beschouwen als een levend wezen. We denken het op te lossen met betere rechten, maar de denkfout zit nog altijd in ons systeem. Het lukt ons niet om gelijke behandeling voor iedereen als uitgangspunt te hanteren, omdat ons systeem van economische groei op ongelijkheid draait. Het risico dat die groei stopt vinden we te groot.

Eén oorzaak

Toch ben ik nog steeds hoopvol. Grote maatschappelijke problemen zoals Covid-19, CO2, uitstervende diersoorten, plastic, armoede, vluchtelingen, racisme hebben volgens mij dezelfde oorsprong: menselijk bewustzijn dat aan de oppervlakte blijft. Onbewust gedrag dus met grote gevolgen. Dát veranderen begint met het bewustzijn wakker maken om te veranderen. 

De diepte in

Alleen dat wat we aankijken, kunnen we echt veranderen. Dus durven we de diepte in te duiken? Blijven kijken als het pijn doet? Ik hoop het. 

Ik denk dat we zouden zien dat duurzaam handelen de aarde minder belast én de uitbraak van virussen vermindert. Dat we geen historie weggooien als we patronen veranderen (in bijvoorbeeld de economie en ons onderwijssysteem), maar juist ervan leren en de waarde borgen voor nieuwe generaties. We zouden zien dat mensen veel verantwoordelijkheid én vrijheid aankunnen, ook zonder controle door een overheid. En ik denk ook dat we onszelf zouden zien zoals we werkelijk zijn. Onderling verbonden wezens die cyclisch leven. Dankzij die groen-blauwe planeet.

Dit is een blog van Allard de Ranitz, Changemaker bij Synnervate.

 

 

Pijn is fijn

Wat is onze eerste reactie als het leven pijn doet? Wegkijken, wegduwen, wegrennen, uitspugen, iets anders gaan doen. Alles om maar niet de pijn aan te hoeven kijken, laat staan erop te kauwen. Als het even kan, blijven we het liefst verre van ongemak. Niet alleen in ons persoonlijke leven, ook op het werk. 

Een begrijpelijke reactie, maar je mist ook een hoop informatie. In teleurstelling / frustratie / verdriet / falen / schaamte / oud zeer / angst*, zitten waardevolle aanwijzingen. Pijn durven en kunnen voelen is een heel goede start voor verandering.

“Most of my best ideas come out of personal frustrations.” – Richard Branson

In onze maatschappij is voelen echter niet de norm. Ik merk vaak dat organisaties wel beschrijven wat ze veranderd willen zien, maar nog niet de noodzaak gevoeld hebben. Verderop in het proces ontstaan dan vanzelf vragen en gedachten als:

✓ Waarom zouden we dit eigenlijk doen?

✓ Er gaat toch niets echt mis?

✓ Ze doen maar.

✓ Wie heeft dit bedacht?

✓ Willen we dit wel echt? 

Het beschrijven van een gewenste verandering – vaak ingegeven door een vernieuwing, een kans, veranderde budgetten – en daarna overgaan tot actie is dus niet voldoende. De onderliggende oorzaak moet worden onderzocht. Een goede vraag om dat onderzoek te beginnen is: Stel, we doen helemaal niets. Wat zijn dan de gevolgen? De antwoorden geven zicht op de werkelijke problemen, en brengen het verschil in kaart tussen het oude en het gewenste nieuwe (= De Dissonant in termen van Transition Dynamics).

Aandacht voor de zogeheten onderstroom – dat wat niet gezegd maar wel gevoeld wordt – is in deze fase erg belangrijk. Duik erin. Blijf bij het ongemak. Luister naar de boodschappen die erin verscholen zitten: wat wordt er gevoeld, waar is verandering nodig, wat is niet langer vitaal en hoe kan onze energie weer stromen. Zo’n proces vergt moed en tijd, maar is die moeite waard.

Bijna altijd namelijk, blijkt de pijn te dragen. En komt er een bezielde, diepgewortelde inspiratie op gang, die als brandstof dient om iedereen in de juiste richting te bewegen (= De Urgentie in termen van Transition Dynamics).

Is de noodzaak door alle betrokkenen eenmaal gevoeld, geproefd en als het ware ‘geleefd’, dan is het daarna vele malen gemakkelijker om de gewenste veranderingen op alle niveaus van de organisatie (namelijk Vitaliteit, Intentie, Relatie en Materie) te realiseren. 

“Misschien zijn alle draken in onze levens eigenlijk prinsessen die alleen maar zitten te wachten op het moment waarop we eindelijk, mooi en moedig, in actie schieten.” – Rainer Maria Rilke

==

Wil je meer weten over de parallellen tussen mensen en organisaties? Lees mijn vorige blog over vitaliteit. Wil je weten hoe dat in de praktijk gaat; in de onderstroom duiken? Mail me: allard@synnervate.nl. Alles over Transition Dynamics (een soort TomTom voor transities) lees je in deze whitepaper.

* doorhalen wat niet van toepassing is

In 8 stappen naar de nieuwe economie

Ard Hordijk en Allard de Ranitz schreven een whitepaper over Transition Dynamics. Dit model, als het ware een TomTom voor verandering, helpt je overzicht te krijgen in grote maatschappelijke transities en maakt het makkelijk je eigen rol te kiezen.

Veranderingen zijn van alle tijden, maar de laatste decennia zijn het er wel heel veel tegelijk, en ze zijn structureel. We zoeken naar alternatieve vormen van energie, bouwen aan een nieuwe economie, ontwikkelen andere vormen van mobiliteit en kauwen ondertussen op het klimaatvraagstuk. We zijn met z’n allen, zoals dat heet, in transitie. Veel van onze verworven zekerheden gaan verdwijnen. De maatschappelijke en economische veranderingen waar we voor staan zijn grootschalig, langdurig en onvoorspelbaar, omdat ze ons gehele systeem van produceren en consumeren betreffen. Er moet dus iets nieuws gaan komen, maar niemand weet precies wat dat is en hoe het vorm krijgt.

 

Download whitepaper

 

Na het lezen van de whitepaper ‘In 8 stappen naar de nieuwe economie’ weet je:

✓ dat transities langdurige, grootschalige veranderingen of verschuivingen zijn waar meerdere partijen bij betrokken zijn

✓ dat een transitie niet ‘te managen’ is, maar jij wel een essentiële bijdrage kunt leveren door een duidelijke rol te kiezen

✓ wat Transition Dynamics is en hoe dit model je helpt overzicht te krijgen in complexe maatschappelijke vraagstukken zoals circulaire economie, klimaatneutraal ondernemen, inclusieve samenleving en eerlijke ketens

✓ waarom veel innovaties stranden

✓ wat ondernemers, organisaties en andere ‘innovatoren’ vaak over het hoofd zien

✓ wat alle veranderingen (in de maatschappij, in mensen en in organisaties) gemeen hebben

 

Waarom veel veranderingen stranden 

Veranderprocessen in organisaties beginnen vaak met veel energie en enthousiasme. De doelen zijn helder: zo is het nu en daar willen we naar toe. Een apart projectteam gaat het regelen. Let’s go! Soms is een paar maanden later het effect inderdaad zichtbaar, maar veel vaker is het enthousiasme opgedroogd en de beoogde verandering een van de vele ‘lopende zaken’ geworden. Wat is er onderweg gebeurd? Welk deel van de organisatie – vitaliteit, intentie, relatie, materie – heeft te weinig aandacht gehad?

Het succes van organisaties staat of valt met de ontwikkeling van de mensen die er werken. En met mens bedoel ik dat wezen van botten, vlees en bloed, van emoties en ondoorgrondelijke gevoelens, van mentale structuren, gedreven door intenties en intuïtie. De ‘hele mensch’, die gelukkig steeds vaker voor vol wordt aangezien, ook in maatschappelijke en bedrijfsmatige context. Soms zelfs op het ironische af: mijn zorgverzekeraar bood me gister een energiecoach aan voor een goede balans in mijn mentale, fysieke, spirituele en emotionele gezondheid, met als doel ‘optimaal te presteren’. Het eigenlijke doel was van mijlenver zichtbaar – minder kosten voor hen – maar evengoed: ik zou er niet slechter van geworden zijn.

Als we op de juiste wijze aandacht besteden aan de hele mens, dan verschijnt logischerwijs ook de hele organisatie in beeld. De ontwikkeling van organisaties vindt plaats op vier velden, die overeenkomen met de vier gebieden waarmee we menselijke gezondheid associëren:

  1. Vitaliteit (spiritueel); het veld van potentie, mogelijkheden. Wat wil gebeuren? 
  2. Intentie (mentaal); vertaling van potentie naar visie. Hoe willen wij ermee omgaan? 
  3. Relatie (emotioneel): visie en creatie in relatie brengen. Hoe zetten we dit in beweging?
  4. Materie (fysiek): materialiseren en realiseren van de creatie. Wat hebben we nodig om dit voor elkaar te krijgen?

Wanneer een van de vier velden vergeten of overgeslagen wordt, ontstaan er op dat vlak vanzelf blokkades. In het ergste geval raakt een organisatie uiteindelijk ongevoelig voor iedere vorm van beweging en is dan alleen nog met zichzelf bezig.

Als wij als Changemakers veranderprocessen begeleiden, houden we steeds in de gaten waar de ontwikkel-energie zit en wat de volgende natuurlijke stap is. Bij een bouwbedrijf bijvoorbeeld werkten we eerst met een leiderschapstraining aan de onderlinge relaties (Relatie), waardoor het nu wél mogelijk is om gezamenlijk een nieuwe missie (Intentie) te formuleren en uit te dragen. Bij een gemeente verzorgden we trainingen Spiral Dynamics, waardoor mensen nu beter toegerust zijn en zich vrijer voelen om interne cultuur te adresseren (Relationeel). Daardoor ontstond de behoefte meer projectmatig te werken (Materie) en aandacht te besteden aan opdrachtgeverschap en de koers (Intentie). We doen dus stap voor stap wat nodig is, met steeds de hele organisatie in gedachten.

Soms lukt het niet, of slechts gedeeltelijk. Bij een universiteit zorgden we voor professionalisering van project- en programmamanagement (Materie), met als doel ook te werken aan de missie (Intentie). De inzet en betrokkenheid was stevig, maar het bestuur was niet bereid zelf te veranderen, waardoor de rest van het team ook de bestaande routines bleef handhaven (Relatie en Materie).

In de praktijk blijkt Spiral Dynamics goed gereedschap om vanuit de vier velden een organisatie te ontwikkelen. Dit model geeft taal aan het niet-altijd-grijpbare en beschrijft hoe verandering werkt. De acht waardesystemen laten zien hoe persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke ontwikkeling continu in wisselwerking met elkaar zijn: 

  • Het Vitaliteit-veld vraagt om een aanpak die energetisch ruimte en vertrouwen biedt; 
  • het Intentie-veld vraagt om leiderschap en visie;
  • het Relatie-veld vergt kennis van drijfveren van mensen en het kunnen werken met onderstroom;
  • en het Materie-veld vereist een proces van verandering met navolgbare stappen en meetbare resultaten.

Door de hele mens te zien, ontstaat aandacht voor de hele organisatie (bottom up) en andersom doet het ontwikkelen van alle velden van een organisatie recht aan de complete mens (top down). Die wisselwerking voorkomt stranden.

Wil je leren hoe je een vastgelopen veranderproces weer in beweging krijgt? Neem contact op met Synnervate. Eerst meer lezen over dit onderwerp? In mijn vorige blog beschrijf ik hoe organisaties vaak wel de Ability for Change organiseren, maar nog worstelen met de Agility for Change.

Publicatie: Hoe kunnen transitieplatforms echt waarde toevoegen?

Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van de transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit.

Transformatie in alle sectoren

Om antwoorden te vinden op de complexe veranderingen en vraagstukken in de huidige samenleving is het nodig om het werk anders te organiseren. In plaats van alleen losse projecten zijn transities nodig: veranderingen op systeemniveau. Dat wordt zichtbaar in allerlei maatschappelijke sectoren zoals de zorg, het onderwijs, de voedingsmiddelenindustrie en de energiesector. Naast systeemveranderingen binnen organisaties gaat het vooral ook om samenwerking tussen organisaties: met andere partners in ketens, in taskforces, in sectorale programma’s of in andere samenwerkingsverbanden. Deze samenwerkingsvormen die vanuit een breed perspectief functioneren, staan voor verschillende uitvoeringsvragen zoals: Hoe borg je de uitgezette koers? Hoe beheers je de projecten en hun resultaten? Hoe monitor je de voortgang en hoe bewaak je de uiteindelijk te behalen benefits om zo de transformatie tot een succes te maken?

Het ontstaan van transitieplatforms

Vaak worden hiervoor overkoepelende platforms in het leven geroepen, zoals we binnen het overheidsdomein bijvoorbeeld zien in de vorm van Regiegroepen. Deze bestaan uit de belangrijkste partijen rond een bepaalde issue. De partijen hebben een groot belang bij de aanpak van het issue, hebben de autoriteit om besluiten te nemen en/of hebben delen van oplossingen in handen. Willen deze platforms goed kunnen functioneren, dan is het belangrijk hun functie en potentiele toegevoegde waarde heel scherp te formuleren. De volgende vragen zijn hierbij behulpzaam:

  1. Wat is de context?
  2. Waar wil het platform aan bijdragen? Wat is de doelstelling van het platform? Vanuit welke noodzaak?
  3. Welke rol wil het platform spelen? Hoe gaat het platform zijn doelstelling realiseren? Hoe verhoudt het zich tot andere al bestaande samenwerkingsverbanden?
  4. Welke resultaten wil het platform bereiken? Wanneer is het een succes?
  5. Welke organisatievorm kent het? Welke rollen spelen de partijen? Welke verantwoordelijkheden hebben ze? Welke besluitvormingsprocessen?

In de praktijk blijkt het best lastig deze vragen te beantwoorden. Maar als deze vragen niet bevredigend kunnen worden beantwoord, betekent het veelal dat het zoveelste overlegplatform geboren is, zonder mandaat en zonder richting.

Hoe kan het anders?  In deze blog gaan we de derde vraag verder onderzoeken: Welke rol wil het platform spelen? Hoe kan het waarde toevoegen aan de bestaande initiatieven die er zijn?

Vier scenario’s voor platforms om echt waarde toe te voegen

Nadenkend over de rol en functie van deze platforms, kom je twee dilemma’s of polariteiten tegen:

  1. Informatie uitwisselen versus het nemen van Besluiten.

Is het doel van het platform om informatie uit te wisselen over de stand van zaken en zo te zorgen dat iedereen goed geïnformeerd is?

Of is het platform besluitvormend? Wordt in het platform bepaald in welke projecten geïnvesteerd wordt, welke gestopt worden, welke richtingen gekozen worden?

  1. Projecten centraal versus Transformatie centraal

Staat in het platform de voortgang van de afzonderlijke projecten centraal? Projecten worden dan beoordeeld op hun eigen succes en ieder project moet slagen.

Of wordt de transformatie centraal gesteld? Projecten worden dan veel meer gezien als prototypes en experimenten en wanneer een project niet loopt zoals verwacht, kan het ook een zeer waardevolle ervaring zijn.

Als we deze twee polariteiten tegen elkaar uitzetten, krijgen we daarmee vier scenario’s.

Deze vier scenario’s worden hieronder toegelicht:

  1. Project Updates (Projecten centraal – informatie uitwisselen)

Hierbij komen partijen bij elkaar om elkaar te informeren over de voortgang van de projecten. Iedereen neemt die informatie mee en besluit zelf om er wel/niet iets mee te doen. Voordeel is dat iedereen van elkaar weet wat er speelt en dat er geen dingen dubbelop worden gedaan. Het platform heeft de functie van een netwerk. Dit werkt als ervoor iedereen een juiste balans is van halen en brengen. Nadeel kan zijn dat er weinig ruimte is voor betekenisgeving en ieder zijn eigen ding blijft doen. Het overleg staat ten dienste van de afzonderlijke projecten en de projecten zijn belangrijker dan de overkoepelende koers.

  1. Portfolio (Projecten centraal – besluitvormend). In dit scenario wordt sterk gestuurd vanuit het platform dat de richting van de projecten bepaalt en welke projecten wel of niet doorgaan. Investeren gebeurt op basis van een beoordeling van het succes van een project zelf. De definitie van succes wordt hierbij wel afgeleid vanuit de koers, echter de bewaking op tijd, geld, kwaliteit en scope wordt leidend. De projecten worden dan een doel op zich. De middelen en daarmee de efficiency zijn leidend (hoeveel kunnen we doen met deze resources) en niet de effectiviteit op koers.
  1. Transitie Update (Transitie centraal – informatie uitwisselen)

De informatie die hier wordt uitgewisseld, focust op de voortgang van de transitie zelf. Hoe worden de projectresultaten geïmplementeerd en wat is de bijdrage aan het overkoepelende doel? Vaak wordt informatie verzameld en ontwikkeld rond de voortgang van een aantal thema’s of kritische succesfactoren, die van essentieel belang zijn voor de transitie. Van de verschillende onderliggende projecten of initiatieven wordt bijgehouden hoe die daaraan bijdragen. Uitgangspunt blijft informatie uitwisselen zodat de partijen hier zelf hun voordeel mee kunnen doen.

  1. Programma (Transformatie centraal – besluitvorming)

In dit scenario wordt gekeken naar de voortgang van de projecten en transities in het licht van de transformatie zelf. Op basis van een aantal indicatoren of kritische succesfactoren wordt besloten aan welke projecten voorrang te geven, welke projecten te stoppen en welke nieuwe projecten te identificeren. Dit vraagt om een goed doordacht besluitvormingsproces waarin de stem van iedere organisatie gehoord kan worden en tegelijkertijd besluitvaardig geopereerd wordt (geen “Poolse landdagen”), Holacracy als besturingssysteem kan hier potentieel een rol in vervullen. Mede omdat er vanuit programma’s een natuurlijke beweging is om in rollen te denken in plaats van in functies.

Gezamenlijke betekenisgeving (co-sensing)

In de praktijk zal voor iedere sector een daar passende mengvorm van deze vier scenario’s nodig zijn. Partijen in deze sectoren zijn hiermee aan het experimenteren: ze zoeken naar de voor hen meest passende positie op de twee assen. Lees verder: Casus Omgevingswet onderaan deze publicatie. Ze bepalen welke richting die ze op willen bewegen. In veel sectoren zie je de behoefte om naar rechtsonder te schuiven. Een programma aanpak (scenario 4) is echter vaak niet mogelijk, omdat partijen zelden hun besluitvormingsautoriteit over de keuze voor projecten aan een platform willen overdragen.

Een groot industrieel bedrijf heeft gezien dat voor verregaande verduurzaming en continuïteit op de lange termijn een transitie in de hele sector nodig is. Ze heeft de meest belangrijke partijen uitgenodigd om deze transitie te bespreken in een regiegroep/platform met bedrijven, maatschappelijke organisaties en verschillende overheden. In deze situatie heeft men gekozen voor scenario 3 (Transitie Update) gekozen,  Op basis van relevante thema’s en indicatoren wordt jaarlijks gerapporteerd over de voortgang van de transitie. Scenario 3 is echter vaak demotiverend, zo ook in deze casus, omdat er veel moeite wordt gedaan om de informatie te verzamelen, maar het slechts beperkt leidt tot besluitvorming, verandering of aanpassing van gedrag. Wat kun je doen, als informatie uitwisselen onvoldoende oplevert en gezamenlijke besluitvorming niet haalbaar is?

Een waardevolle vorm is dat partijen niet alleen informatie uitwisselen, maar ook gezamenlijk betekenis geven (co-sensing). Otto Scharmer constateert in zijn recente boek Leading from the emerging future dat co-sensing een van de meest ontbrekende stappen is in het bevorderen van maatschappelijk transities. Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van deze transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit. Organisaties bekijken gezamenlijk de verzamelde informatie over de huidige situatie en ze doordenken (en doorvoelen) samen de consequenties ervan voor de vervolgstappen. Het is daarna weer aan een ieder zelf om die inzichten te gebruiken in de eigen projecten, mits ze wel getoetst worden aan de transformatie waar de samenwerking voor staat.

Deelnemers aan een platform kunnen bijvoorbeeld kritische succesfactoren identificeren waaraan voldaan moet worden wil de benodigde transitie vorm kunnen krijgen. Vervolgens wordt hen gevraagd om ieder de status van de kritische succesfactoren kwalitatief te beoordelen op basis van hun ervaring en achtergrond. Daarna kunnen deelnemers overeenkomsten en verschillen bespreken en dan gezamenlijk een aantal conclusies trekken.

Een andere vorm is om deelnemers te vragen een beeld te beschrijven dat bij hen opkomt als ze zich afvragen hoe ze het ervaren om onderdeel van het systeem te zijn. Hoewel dit heel individueel en persoonlijk lijkt, blijkt keer op keer dat er onderliggende patronen zichtbaar worden. Mensen voelen zich onderdeel van het systeem en willen aan oplossingen te werken.

Een derde variant is de zogenaamde “learning journey”: gezamenlijk met de deelnemers op bezoek gaan bij initiatieven die zich aan de rand van het systeem bevinden en waar de dilemma’s van het nieuwe het meest zichtbaar en voelbaar zijn. Dit stelt deelnemers in staat het systeem als geheel te ervaren en gezamenlijk daarvan de betekenis te doorvoelen en doordenken.

Co-sensing goed uitvoeren vraagt ervaring en weten welke keuzen je daarin moet maken, maar is heel goed mogelijk. Het is een waardevolle en aantrekkelijke aanvulling op het louter uitwisselen van informatie.

Meer informatie: ard@synnervate.nl en allard@synnervate.nl

Casus: De Omgevingswet binnen gemeenten.

In de Omgevingswet bundelt de overheid de regels voor ruimtelijke projecten waaronder 26 bestaande wetten voor bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur. Ook wordt de manier van kijken naar ruimtelijke ordening anders door de introductie van domeinen, waarbinnen de wet gestalte krijgt. Met de nieuwe Omgevingswet wil de overheid:

  • de verschillende plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op elkaar afstemmen;
  • duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren;
  • gemeenten, provincies en waterschappen meer ruimte geven. Zo kunnen zij hun omgevingsbeleid afstemmen op hun eigen behoeften en doelstellingen;
  • meer ruimte voor particuliere initiatief bieden.

De komst van de Omgevingswet betekent dat er veel verandert. In deze wet gelden er meer algemene regels in plaats van gedetailleerde vergunningen. Het doel staat voorop en niet het middel om er te komen. De houding bij het beoordelen van plannen is ‘ja mits’ in plaats van ‘nee tenzij’. Zo ontstaat ruimte voor bijvoorbeeld particulieren, bedrijven en organisaties om met ideeën te komen. Om dit organisatorisch vorm te geven worden veelal platforms gestart, waar burgers, bedrijven, hun leveranciers, de gemeente zelf, omliggende gemeenten en regionale samenwerkingsverbanden tussen partijen (bijvoorbeeld gezamenlijke IT-uitvoeringsorganisaties van gemeenten) deel van uitmaken.

Gemeenten kunnen kiezen hoe ze met de rolinvulling van het platform omgaan en hierin zie je veel verschillen. Een grote traditionele gemeente met veel nadruk op het doen van het juiste en een stevige regel-gedreven organisatie, heeft gekozen voor de rol gekozen die projecten centraal stelt (m.n. scenario 2). Projecten dienen aan te sluiten bij de huidige organisatie en regelstructuur en voort te borduren op ‘dat wat is.’ Een andere, kleinere gemeente vaart een meer innovatieve koers en zoekt juist de transformatie op door te sturen op besluitvorming en veel meer ruimte te verschaffen voor nieuwe kleine pilots en testcases, die ook stopgezet kunnen worden als ze niet werken (scenario 4).

Beide zullen zij hun eigen uitdagingen tegenkomen. De grote gemeente zal het lastig vinden om met de nieuwe regels ook echt ruimte te verschaffen, maar kan waarschijnlijk wel de wet in de huidige portalen en dienstverlening-knooppunten goed adresseren in de uitvoering (proces verloopt goed, echter inhoud laat te wensen over). De kleinere gemeente zal gewaardeerd worden in de inhoud, het meedenken en ontwikkelen van nieuwe grenzen op domeinen en uitvoering, maar geen goed ondersteunend proces kunnen ontwikkelen omdat alle nieuwigheid zich niet in de oude procesgang laat persen.

Iedere gemeente staat voor de uitdaging de juiste mengvorm van scenario’s te kiezen dichtbij haar eigen context om zo èn de juiste structuren te kunnen vinden voor regels, handhaving en proces, èn de beste flexibiliteit in besluitvorming en focus om het nieuwe te ontwikkelen en toe te laten.

Spiraling up, spiraling down, CHE salon met Herman Wijffels 

Op de salon van 6 maart 2017 heeft Herman Wijffels een inspirerende lezing gegeven over volgende stappen en mogelijkheden in de maatschappelijke ontwikkeling van Nederland en in de wereld, bekeken door de bril van Spiral Dynamics. Herman: “We hebben te maken met complexe issues en om daar een oplossing voor te vinden moeten we die issues benaderen vanuit het volgende level (Geel) en eenheidsbewustzijn”. Deze lezing is opgenomen op video en u kunt hem bekijken via de Synnervate Youtube site. Er zijn drie delen: Deel 1. Nederland in transitie. Deel 2. Includeren van alle mensen en waarden. Deel 3. Onze manier van leven opnieuw uitvinden.

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen