Auteur: Ard Hordijk

De mens blijven ontdekken

Ard Hordijk

Door: Marcel van Wijk, Allard de Ranitz en Ard Hordijk

De mens blijven ontdekken

Soms komt er een boek voorbij dat je met zachte hand dwingt om opnieuw te kijken naar je eigen werk. ‘Het begin van alles’ van David Graeber en David Wengrow werpt mogelijk een nieuw licht op Spiral Dynamics en deed ons met elkaar in gesprek gaan over de aannames die ten grondslag liggen aan dit model.

Het boek beargumenteert, met veel bewijsmateriaal, dat het gangbare verhaal over vroege menselijke samenlevingen niet klopt. Alle geschiedenisboeken beschrijven jagers-verzamelaars die min of meer willoos door de evolutie veranderen in landbouwers en daarna in inwoners van steden en koninkrijken. ‘Het begin van alles’ laat echter zien dat er in die vroege samenlevingen veel verschillende samenlevingsvormen tegelijkertijd bestonden. Patriarchale en matriarchale stammen leefden naast elkaar. Sommige samenlevingen hadden in het ene seizoen een egalitair en in het andere seizoen een hiërarchisch karakter, met bijvoorbeeld een soort politiemacht. Bij wijze van experiment kozen sommige groepen een tijd voor een landbouwsamenleving, om die daarna weer te verlaten en opnieuw jagers-verzamelaars te worden. Metropolen bestonden ook al, veel eerder dan we tot nu toe dachten.

De aannames onder Spiral Dynamics
Terwijl we dit lazen, drong de vergelijking met Spiral Dynamics zich op. Ook dit model leunt op een bepaalde volgorde in de ontwikkeling van onze samenlevingen. Het beschrijft eerst stammen die paars georiënteerd zijn, dan koninkrijken met het rode waardesysteem als basis en daarna steden, die het blauwe waardesysteem uiten. Andersom, of tegelijkertijd, lijkt niet te passen binnen de kaders van het model. ‘Het begin van alles’ zet grote vraagtekens bij de gangbare beschrijving van de geschiedenis van de mensheid. Als gedachteoefening doen wij hetzelfde bij Spiral Dynamics. Klopt het model nog wel? Kunnen we Spiral Dynamics op dezelfde manier blijven inzetten voor ons werk met mensen en organisaties, of is er een herziening nodig?

Dynamiek
Als eerste komt een verschil in focus naar boven. Spiral Dynamics beschrijft interne waardesystemen en ‘Het begin van alles’ richt zich op (politieke, economische, religieuze) externe structuren. Bovendien is Spiral Dynamics van nature niet een lineair model. Het gaat juist uit van allerlei mengvormen en op en neer gaande bewegingen tussen de verschillende waardesystemen. Ook beschrijft het individuen die vanuit hun bestaande situatie structuren ontwerpen voor een nieuwe samenleving, omdat zij zich verder dan gemiddeld ontwikkeld hebben. Echter, misschien zijn alle waardesystemen altijd in mensen aanwezig? Bouwen ze in een noodzakelijke en vaste ontwikkeling op elkaar voort? Deze kritische vragen zullen we onszelf blijven stellen als we werken met Spiral Dynamics.

Maar eigenlijk brengt dit boek iets anders.

Diverse samenlevingen
‘Het begin van alles’ laat een grote diversiteit van samenlevingen zien, die naast elkaar bestaan. Het beschrijft mensen die diepgang vonden in het ontwikkelen van een samenlevingsvorm die op dat moment het beste paste. Westerse samenlevingen lijken meer homogeen georganiseerd, met het kapitalisme en een parlementaire democratie als basis. Wat zou er gebeuren als we onszelf toestaan om bewust te kiezen voor de samenlevingsvorm die, gezien de context, het beste past?

Nieuwsgierig blijven
David Graeber en David Wengrow nodigen ons uit om nieuwsgierig te blijven naar de dilemma’s van groepen mensen en de gekozen oplossingen. Net zoals Dr. Clare W. Graves, de wetenschapper die wilde weten waarom mensen zo verschillend kijken naar hun omgeving. Op basis van zijn werk ontwikkelden Dr. Don Beck en Chris Cowan Spiral Dynamics. Mogelijk is met de overgang van het werk van Dr. Graves naar Spiral Dynamics teveel van die nieuwsgierigheid verloren gegaan. We bespeuren soms de neiging om op basis van het model van tevoren al te weten hoe het zit en waar het naartoe gaat.

Volgende stap
We voelen ons aangespoord om met nog meer openheid te kijken naar mensen en organisaties. Ook willen we de oplossingen uit het verleden nog meer meenemen in ons werk. Vanuit welke bril kijken wij en anderen nu naar de wereld? Welke betekenis geven we met behulp van Spiral Dynamics aan de situatie? Vervolgens ontdekken we samen welke volgende stappen het beste passen en gaan daarmee aan de slag. Iedere keer opnieuw.

 

Vijf unieke rollen in transities

Ard Hordijk

Transities, hoe verschillend ook, vertonen overeenkomsten in de manier waarop ze verlopen. Het model Transition Dynamics beschrijft die overeenkomsten als de ‘weg van verandering’ en is daarmee een soort navigator voor partijen die een actieve rol willen spelen. Ard Hordijk zet Transition Dynamics in voor diverse organisaties die zich samen inzetten voor duurzaamheid. Hij ondersteunt hen onder andere bij het kiezen van hun rol: bewustmaker van grenzen, vernieuwer, overstapbegeleider, optimalisator of stervensbegeleider. Een stervensbegeleider houdt zich bezig met de vraag: ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de opgedane kennis en het beschikbare kapitaal ten goede komt aan de innovaties die we voor ogen hebben?’ Een vernieuwer identificeert koplopers en creëert condities voor het leren in groepen. Als organisaties van elkaar weten welke rol ze vervullen, kunnen ze elkaar goed ondersteunen bij het uitvoeren van die rol. Zo ontstaat een zichzelf versterkend collectief. 

 

  1. Bewustmaker van grenzen: vestigt de aandacht op de grenzen die horen bij het bestaande systeem. Vaak heeft deze rol een confronterende, activistische manier van doen. Op deze rol is de quote van schrijver James Baldwin van toepassing: “Not everything that is faced can be changed. But nothing can be changed until it is faced.”
  2. Vernieuwer: houdt zich bezig met (a) identificeren van koplopers (naming), (b) met elkaar in contact brengen van gelijkgestemde mensen (connecting) en (c) voeden van initiatieven onder andere door condities te creëren voor het leren in groepen (nourishing).
  3. Overstapbegeleider: maakt duidelijk welke keuzes er nodig zijn om over te stappen naar nieuw systeem (illuminating).
  4. Optimalisator: richt de aandacht op het optimaliseren van processen binnen het bestaande systeem, bijvoorbeeld minder kunstmest gebruiken in de gangbare landbouw of het beter isoleren van woningen. 
  5. Stervensbegeleider: helpt bij het gezond laten afsterven van het oude systeem. Zorgt voor een zorgvuldige afbouw van het oude systeem en oude werkwijzen, die geen bestaansrecht meer hebben. Adresseert vragen als: hoe bereiden we ons voor op het instorten van oude bedrijfstakken? Hoe kunnen we die met zo min mogelijk schade ontmantelen? Hoe gaan we om met stranded assets? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat de opgedane kennis en het beschikbare kapitaal ten goede komt aan de innovaties die we voor ogen hebben? Hoe kunnen we het bestaande systeem waarderen voor wat ze bijgedragen hebben?

 

Whitepaper De rust bewaren in turbulent en complex werk

Ard Hordijk

Hoe help je jezelf het beste in turbulente situaties? Door opnieuw verbinding te maken met je kern. Daarná maak je verbinding met de ander, sluit je aan op de context en doe je wat passend en effectief is.

Negen projectleiders, opdrachtgevers en programmamanagers van de Provincie Utrecht hebben onder begeleiding van Synnervate deze persoonlijke leiderschapsreis doorgemaakt. Gedurende zeven maanden, met elke maand een trainingsdag, zetten trainers Edwin Holwerda en Rob van Vliet verschillende technieken en modellen in, waaronder True Purpose en Spiral Dynamics.

Provincie Utrecht werkt onder andere aan de transitie van het landelijk gebied, samen met boeren, waterschappen, gemeenten, particulieren en terrein-beherende organisaties zoals Staatsbosbeheer, Utrechts Landschap en Natuurmonumenten. Eén van de opgaven is het vergroten van de biodiversiteit.

“We zijn veel bewuster en integraler gaan werken en we vertrouwen elkaar. Onze relatie met de boeren is ook verbeterd. Ze zien dat we van goede wil zijn en het gebied net als zij van haver tot gort kennen. ”

- Hans Mertens, Teamleider projectleiders en programmamanagers in het Landelijk Gebied bij de provincie Utrecht

Omdat steeds meer maatschappelijke opgaven steeds complexer worden, delen Edwin Holwerda en Rob van Vliet samen met opdrachtgever Hans Mertens de reis die ze samen hebben afgelegd.

Werk jij ook aan een grote maatschappelijke opgave, bijvoorbeeld de energietransitie, de stikstofproblematiek of het woningvraagstuk? Na het lezen van deze whitepaper weet je;

✓ waarom werken vanuit je eigen kern noodzakelijk is in turbulente situaties

✓ hoe gesprekken transformeren als je eerst aansluit op elkaars belevingswereld

✓ waarom negen projectleiders, opdrachtgevers en programmamanagers van Provincie Utrecht de tijd namen voor diepgaande persoonlijke ontwikkeling

✓ welke vaardigheden van belang zijn bij diepgaande persoonlijke ontwikkeling

✓ welke resultaten provincie Utrecht ervaart in de praktijk

Download whitepaper

Spaanse interesse voor ontwikkeling ecosystemen

Ard Hordijk

Het onderzoek naar ecosystemen dat Tatiana Glad (Impact Hub) en Ard Hordijk vorig najaar publiceerden, is goed ontvangen in Spanje. Op 29 juni namen ze deel aan een panelgesprek tijdens het evenement ‘Ecología Social: La práctica del Desarrollo de Ecosistemas’ in Madrid. Met name de visualisatie van de ontwikkeling van ecosystemen riep veel herkenning op. Directeuren van verschillende Impact Hubs uit Spanje en Latijns Amerika reflecteerden op hun eigen praktijk van bouwen aan ecosystemen, met behulp van de inzichten uit het onderzoek.

Bekijk de opname van het panelgesprek (Engels)

Tatiana Glad en Ard Hordijk beschrijven o.a. de competenties van ecosysteembouwers en de dilemma’s die hen bezighouden. Ook schetsen ze de verschillende fasen van ecosystemen in ontwikkeling. 

Download publicatie ‘Social Ecologies: The Practice of Ecosystem Building’ (Engels) 

Impact Hub zet ecosystemen op

Ard Hordijk

Impact Hub Amsterdam ziet de toenemende behoefte van organisaties om samen te werken aan maatschappelijke transities en zet daarvoor issue-based ecosystemen op. In een ecosysteem werken maatschappelijk ondernemers, klanten, financiers, overheden en kennisinstellingen samen aan het versnellen van een transitie, rondom de onderwerpen voedsel, circulair ondernemen en inclusiviteit. Een ecosysteem bouwt voor op de bestaande netwerken, waarin het gaat om het leggen van contacten en eruit halen wat partijen nodig hebben. Ard Hordijk gaat met Impact Hub de afgelopen periode evalueren, op zoek naar geleerde lessen van andere organisaties en inzichten van wetenschappers. Het doel is beter te begrijpen hoe een issue-based ecosystemen zich ontwikkelen en hoe die ontwikkeling gestimuleerd kan worden. De uitkomsten van het onderzoek zijn ook inzetbaar voor andere organisaties die een rol willen spelen in het versnellen of ondersteunen van transities.

De crisis als momentum voor transities

Ard Hordijk

De Corona crisis biedt een sterk momentum om maatschappelijke transities naar een volgende fase te brengen – al zijn er geen garanties. Ard Hordijk, Allard de Ranitz en Marcel van Wijk schreven samen met Derk Loorbach, directeur van DRIFT en hoogleraar sociaal-economische transities (Erasmus Universiteit Rotterdam) een whitepaper over de rol van vernieuwers en beleidsmakers in maatschappelijke transities. 

We bevinden ons in niemandsland

Sinds Corona ons dwingt om onze routines te doorbreken, is er ook ruimte om als samenleving te ervaren wat er momenteel economisch, sociaal en ecologisch gaande is. We bevinden ons in een zogeheten liminale fase, de fase tussen ‘niet meer’ en ‘nog niet’, als het ware een niemandsland tussen twee werkelijkheden.

De crisis als momentum

Tegelijkertijd is er een gevoel van urgentie ontstaan, om het momentum te benutten voor een mondiale green recovery. Kunnen we bijvoorbeeld de Sustainable Development Goals betrekken bij het verlenen van herstelgeld? Een aantal Nederlandse bedrijven roept de overheid zelfs op om de Europese Green Deal het uitgangspunt te maken van alle herstelplannen. Ondertussen wordt in Den Haag gesproken over een koppeling tussen de duurzaamheidscriteria en het investeringsfonds van ministers Wiebes en Hoekstra. Inspirerend is ook Kate Raworth, die recentelijk met ‘The Donut Economy’ een succesvolle samenwerking tot stand bracht tussen changemakers en politici in Amsterdam.

Download whitepaper

 

Na het lezen van de whitepaper ‘Hoe vernieuwers en beleidersmakers elkaar kunnen helpen’ weet je;

✓ welke elementen altijd een rol spelen bij grootschalige veranderingen

✓ waarom de Corona-crisis een sterk momentum met zich meebrengt

✓ hoe activisten ambtenaren kunnen helpen en andersom

✓ waarom de stille meerderheid een stem moet krijgen

✓ wanneer een Oudhollandse portie van burgerlijke ongehoorzaamheid onmisbaar is

We blijven hetzelfde denken

Ard Hordijk

Heb je je al eens verdiept in de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen? Deze 17 doelen, opgesteld door de Verenigde Naties, gelden voor alle landen en beschrijven de wereldwijde ambities op het gebied van zorg, veiligheid, onderwijs, armoede en milieu. Ik mis steeds iets als ik ze lees. Geen van de doelen rept over bewustzijnsontwikkeling, terwijl dat ingrediënt onmisbaar is voor elke vorm van verandering.

Ik weet dat het nogal een term is, bewustzijnsontwikkeling. En ik ken de stereotypen. De mensen die zich van de ene in de andere retraite storten, aan de lopende band trainingen/therapie/coaching volgen en ‘in een grot’ gaan zitten om zich persoonlijk te ontwikkelen. Het lijkt soms een gescheiden wereld van de mensen die zich hun hele werkzame leven inzetten voor een betere wereld. Denk aan een natuurinclusieve boer, een duurzaam ondernemer, een verpleegkundige of een schooldirecteur. Zij werken zo hard aan maatschappelijke vraagstukken dat ze geen tijd nemen voor bewustzijnsontwikkeling en het afdoen als vaag gedoe.

Om in 2030 de ambitieuze (mondiale!) Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen te behalen moeten we echter beide processen vermengen. En dat kan. Er bestaat een lange traditie van mensen en organisaties die midden in de maatschappij te staan én vanuit eenheidsbewustzijn een essentiële bijdrage leveren aan de wereld waar ze deel van uitmaken. Denk aan bedrijven die ‘purpose gedreven zijn’ zoals Triodos en Patagonia, aan bepaalde activistische boeddhistische tradities, zoals die van Thich Nhat Hanh, kerken die een actieve rol spelen in de gemeenschap en leiders zoals Nelson Mandela en dichter bij huis; Herman Wijffels en Tex Gunning.

Ook veel van onze opdrachtgevers zetten zich in voor een duurzamere, schonere, socialere wereld – of willen dat gaan doen. Door met hen te werken aan bewustzijnsontwikkeling, draagt Synnervate op dit moment bij aan 9 van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen:

  • Goede gezondheid en Welzijn (nr. 3)
  • Kwaliteitsonderwijs (nr. 4)
  • Betaalbare en duurzame energie (nr. 7)
  • Ongelijkheid verminderen (nr. 10)
  • Duurzame steden en gemeenschappen (nr. 11)
  • Verantwoorde productie en consumptie en (nr. 12)
  • Aanpak klimaatverandering (nr. 13)
  • Vrede, justitie en sterke publieke diensten (nr. 16)
  • Partnerschappen (nr.17)

Zo ondersteunen we Oliver Valves bij de enorme verandering die zij willen realiseren in de olie- en gassector (doel nr. 7) en onderzoeken we samen met een fonds voor maatschappelijke initiatieven hoe we, vanuit een systemische blik, de samenleving rechtvaardiger kunnen maken (doelen nr. 10 en 16). Ook brengen we een grote groep schooldirecteuren weer in contact met hun eigen drive, waardoor ze met hernieuwde energie weer verder gaan (doel nr. 4).

We zijn steeds bezig met een verschuiving in het bewustzijn; van een focus op jezelf naar een focus op het geheel waar je deel vanuit maakt. Met als resultaat dat mensen zich vrij(er) voelen om een bijdrage te leveren aan dat geheel, zonder zichzelf weg te cijferen, juist vanuit de eigen unieke kwaliteiten en kracht.

Bewustzijnsontwikkeling creëert dus de condities die een verandering laten plaatsvinden. Als wij ons werk als Changemakers goed doen, komt er veel energie vrij om aan de gezamenlijke doelen te werken, zien mensen de waarde van elkaars waarheden en is hun manier van kijken naar verandering verandert.

Zet jij je werkzame leven ook in voor een duurzaam doel? Maak ons je bondgenoot.

Het klimaat doet er niet toe

Ard Hordijk

Niet alleen de temperatuur van de aarde loopt op, ook de emoties rondom het onderwerp ‘klimaat’. Vorige maand vond de grootste klimaatmars in Nederland ooit plaats, in België verwoorden klimaatspijbelaars Ana en Kyra de onvrede van 35.000 jongeren en Trouw verweet De Telegraaf onlangs ‘niet ethisch’ te berichten over het klimaatakkoord. Het kritische geluid van Thierry Baudet op het gebied van klimaat was, naast immigratie, een belangrijke reden voor mensen om bij de provinciale verkiezingen op Forum voor Democratie te stemmen. Wat mij opvalt: vooral de mensen die al intrinsiek gemotiveerd zijn, komen in actie. Anderen verzetten zich. Hoe zorgen we dat zij ook meer open staan voor de benodigde maatregelen?

Neem de berichtgeving van De Telegraaf: “Klimaatkassa. Waslijst groene maatregelen plundert portemonnee burger.” Het artikel trekt de menselijke invloed op klimaatverandering in twijfel, legt de nadruk op de financiële gevolgen en bespreekt voorvechters van het klimaat kritisch. Rob Jetten doet aan ‘borstklopperij terwijl we als Nederland niets klaar kunnen maken’ en Ed Nijpels heeft ‘zijn eigen boerderij slecht geïsoleerd’. Lezers die het milieu een warm hart toedragen waren verontwaardigd. Het regende reacties.

Echter, verhitte dialogen werken polariserend en lossen het probleem niet op. Om het klimaatakkoord en bijbehorend beleid te laten slagen, is een veel groter draagvlak nodig, ook bij de mensen die zich niet opwinden over de huidige toestand van onze planeet. We moeten ontdekken wat zij belangrijk vinden.

Bij Synnervate werken we daartoe veel met Spiral Dynamics integral (SDi), het model dat de verschillende drijfveren van mensen in kaart brengt, aan de hand van acht kleuren. Zo staat groen symbool voor veel waarde hechten aan gemeenschap, verbinding, empathie, consensus en gezamelijke zorg voor de aarde. Drijfveren bepalen hoe we denken en handelen.

Uit SDi-analyses blijkt dat meer dan 70% van de Nederlandse bevolking vooral zekerheid en orde belangrijk vinden (blauw), net als vrijheid en succes (oranje) en macht en wilskracht (rood).

Deze mensen maken zich zorgen over de verandering en oplopende kosten die het klimaatbeleid met zich meebrengt – terwijl de noodzaak niet echt wordt gevoeld – en de dreigende inperking van hun keuzevrijheid (allebei zeer geëigende zorgen lijkt me zo). Zij zullen de onheilsboodschap over een ‘niet meer leefbare wereld’ negeren of bespotten. Zo zei een prominent CDA-lid onlangs: “De dag dat de nieuwe duurzame regeling voor auto’s ingaat, schaf ik vier diesels aan.”

Re-framing kan helpen om klimaat een aansprekend onderwerp te maken voor meer mensen. Een mooi voorbeeld komt uit Amerikaanse staat Texas, waar de overheid iets wilde doen aan het vele zwerfvuil langs de wegen. Ze plaatste (letterlijke) blikvangers en borden met ‘Take care for the environment’. Er gebeurde weinig. Nader onderzoek wees uit dat in Texas rood-blauwe waarden dominant zijn. Een simpele aanpassing van de tekst, gericht op de nationale trots, leverde wél volle blikvangers op: ‘Don’t mess with Texas’.

Daarnaast moeten rood-blauwe en oranje waarden ook meewegen in afspraken over klimaat. Op welke manier leidt de energietransitie tot meer banen en zekerheid? Hoe zorgen we voor meer regionale binding? Hoe maken we ruimte voor innovatie? En waar liggen kansen voor ondernemers? (zie ook mijn eerdere blog).

De Telegraaf kan dan gaan vertellen over:

  • De nieuwe banen in de installatiebranche;
  • de kansen van Nederlandse ondernemers voor internationale expansie;
  • onze eigen, regionale, Nederlandse energie die ons minder afhankelijk maakt;
  • onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we onze eigen kinderen en kleinkinderen het later ook goed hebben, vanuit rentmeesterschap.

Het is niet altijd makkelijk, maar integraal kijken naar een onderwerp, vanuit ieders belangen en waarden, is noodzakelijk om te komen tot goede, gedragen oplossingen.

Wil je meer weten over Spiral Dynamics integral? Neem contact op met Synnervate.

Dilemma’s bij samenwerking tussen organisaties

Ard Hordijk

(Just) managing to collaborate: Een veelvoud aan doelen en wantrouwen en vertrouwen bij samenwerken.

Onlangs heb ik, Ard Hordijk, een samenwerking tussen twee organisaties geëvalueerd.  In de interviews kwam een aantal dilemma’s naar voren die ik een maand daarvoor had besproken tijdens een college in het Public&Private MBA programma op Nyenrode; onderdeel van de module Duurzame Transitie en Stewardship.

Dilemma’s bij samenwerken

Voor dat college was ik de theorie ingedoken en met name weer geboeid geraakt door het boek ‘Managing to collaborate‘ van Chris Huxham en Siv Vangen .

Een mooi boek omdat het geen vijf-stappenplan geeft voor hoe samenwerking ‘even te doen’, maar dilemma’s uit de praktijk beschrijft. Dat levert veel herkenning op. Ook geven de auteurs suggesties hoe om te gaan met de complexiteit van samenwerken. De titel verwijst naar het managen van een samenwerking, maar ook naar hoe moeilijk het is om goed samen te werken, “Just managing to collaborate”, dat het je maar net lukt. Grappig genoeg is hun belangrijkste advies rond samenwerken: “Don’t do it, unless you have to or the advantages of collaboration are really clear”.

In deze blog licht ik twee van de door Huxham beschreven dilemma’s toe die in de evaluatie sterk naar voren kwamen, namelijk rond doelen en rond vertrouwen.

We moeten gezamenlijke doelen hebben, maar er zijn veel verschillende doelen en we kunnen het niet eens worden

In de evaluatie-interviews vroeg ik als eerste naar de doelen van de samenwerking. Opvallend was dat niemand hetzelfde lijstje doelen noemde, hoewel sommige doelen wel door verschillende mensen genoemd werden. Uit het praktijk onderzoek van Huxham blijkt dat dit gebruikelijk is. Hij heeft een heel aantal verschillende soorten doelen geïdentificeerd. Deze verschillende soorten doelen werden ook door onze geïnterviewden genoemd. Sommige doelen waren expliciet beschreven. Andere doelen waren meer impliciet.  Sommige daarvan onbewust impliciet en sommige bewust, de zogenaamde ‘hidden agenda’s’. Sommige genoemde doelen waren meer de belangen van de organisatie zelf en niet zozeer doelen van de samenwerking . Ook bleek dat één van de doelen te maken had met het voldoen aan de verwachtingen van een belangrijke aandeelhouder, dus meer een doel dat ingegeven is door een derde belangrijke en externe partij.

Volgens Huxham is van belang om al die verschillende doelen en onderliggende belangen in ieder geval allemaal in kaart te brengen, explicieter te maken en je er bewust van te zijn om ermee te kunnen werken.

Vertrouwen is belangrijk, maar we vertrouwen elkaar eigenlijk niet

In het begin van de samenwerking was er weinig vertrouwen. Nu is er na een aantal jaar op bestuurlijk vlak vertrouwen gebouwd. In de operatie is er minder vertrouwen, met name door cultuurverschillen. Beide organisaties zijn gewend om iets op een bepaalde manier te doen en willen die manier van doen ook in de samenwerking volhouden. Vanuit een Spiral Dynamics bril bleek dat een organisatie een meer zakelijke ORANJE oriëntatie had en de andere een meer BLAUWE bureaucratische oriëntatie. Dit leidde zeker in het begin tot spanningen en deed het vertrouwen geen goed. Recentelijk hebben de organisaties deze issues bespreekbaar gemaakt en pragmatisch naar oplossingen gezocht. Hierdoor was het vertrouwen weer enigszins toegenomen.

Trust building loop

Als het vertrouwen laag en de samenwerking ambitieus is, vraagt het volgens Huxham veel inspanning en tijd om de samenwerking in goede banen te leiden. Het bleek dat de organisaties die ik onderzocht dat onderschat hadden. Een belangrijke geleerde les was dat het veel meer tijd en aandacht had gekost dan ze van te voren dachten. Huxham raadt aan om in een situatie van weinig vertrouwen, als dat kan, met kleinere meer algemenere doelen te beginnen. Als die doelen slagen, wennen partijen aan elkaar, groeit het vertrouwen en kun je ambitieuzere en concretere doelen stellen. Huxham noemt dit de “trust building loop”. In sommige situaties kan dat niet anders en vraagt de context om ambitieuze doelen. Dan is het belangrijk voorbereid te zijn en voldoende tijd en capaciteit te hebben voor de samenwerking.

Natuurlijke volgende stap

Gezien het vertrouwen dat er opgebouwd was en de meer algemene doelen van het begin, hebben we de organisaties geadviseerd de natuurlijk volgende stap te zetten in de samenwerking; het scherper formuleren van de doelen en ieders verantwoordelijkheden. We hebben ze ook aangeraden voldoende tijd en capaciteit vrij te maken “to manage to collaborate”.

Oud versus nieuw óf… een smakelijke, gelaagde taart!

Ard Hordijk

Nu we net afscheid hebben genomen van het oude jaar en het nieuwe jaar verwelkomen: een korte reflectie op “het oude tegenover het nieuwe”

Oud is fout en nieuw is goed

In één van zijn recente boeken beschrijft Ken Wilber dat veel visies op een duurzame samenleving het oude tegenover het nieuwe zetten. Alles wat er fout gaat, de huidige duurzaamheidsproblemen, zoals klimaatverandering, de achteruitgang van biodiversiteit en sociale ongelijkheid, wordt toegeschreven aan het oude. En al het goede en alle oplossingen worden gezocht in het nieuwe.

Het oude is analytisch, patriarchaal, rationeel, deterministisch, mannelijk, exclusief, gedreven door efficiëntie, markt-gedreven, economisch, groei, mechanistisch, hiërarchisch en gefragmenteerd. Bij het nieuwe worden woorden gebruikt als inclusief, mens-gedreven, genoeg, proces-georiënteerd, vrouwelijk, partnership, holistisch, integratief, adaptief, ecologie, voelen boven denken, gelijkheid, harmonie, gaia, vanuit het hart. Neem bijvoorbeeld het publieke debat over de zorg. Veelal zijn daarin alle managers geldwolven, alle systemen bureaucratisch en moeten we dus relaties in plaats van regels, en meer handen aan het bed in plaats van efficientie.

Een kleurige taart met lagen

Wilber beargumenteert dat een meer genuanceerde, gelaagde manier van kijken behulpzamer kan zijn. Een manier van kijken die je ook ziet als je met een Spiral Dynamics-bril kijkt. Dan zie je dat onze maatschappij al zo’n viertal vergelijkbare overgangen van het oude naar het nieuwe heeft ondergaan. De huidige overgang van modern naar post-modern is ‘gewoon’ de volgende laag bovenop een gelaagde taart die er al is.

Spiral Dynamics stelt dat een nieuwe laag ontstaat als antwoord op problemen die zijn veroorzaakt door een vorige laag. Het principe van ‘transcend and include’ gaat dan ook in werking. Dat betekent dat de nieuwe laag niet alleen de vorige laag overstijgt, maar ook de waarde van vorige lagen erkent en de kern ervan meeneemt in de oplossingen voor de problemen die spelen.

Nieuwe (in)vulling van de duurzame samenleving

Hoe zouden initiatieven rond duurzaamheid eruit zien als ze niet denken vanuit oud versus nieuw maar vanuit deze gelaagde taart, waarbij iedere laag zijn eigen functie en zijn eigen smaak heeft?

Dan zouden we een meer mens-gerichte zorg ontwikkelen én ook de waarde van efficiency en analyse daarin meenemen. Dan gaat het om de transitie naar een duurzame, meer waarde-gedreven samenleving met daarin óók de resultaatgerichte kracht van de moderne markt-economie, de helderheid van de juiste structuren en de systemen, ruimte voor individuele lef en daadkracht en zorg voor geborgenheid en veiligheid van ieders directe omgeving.

In ons werk rond het duurzaamheidsbeleid in de gemeente Zeewolde (zie de klantvraag hiernaast) hebben wij daar onlangs weer ervaring mee opgedaan.

Die ervaring smaakte in ieder geval naar meer!

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen