Auteur: Ard Hordijk

De afgelopen jaren zijn er talloze samenwerkingen ontstaan rond grote maatschappelijke vraagstukken: klimaat, armoede, gezondheid, biodiversiteit. Geen enkele organisatie kan die thema’s in z’n eentje oplossen. Samenwerken is dus logisch — en broodnodig.

Maar samenwerkingsverbanden kunnen na verloop van tijd vastlopen. Het gaat traag. De afstemming kost bergen tijd. De opbrengst valt tegen. “We doen veel,” hoor je dan, “maar bereiken we ook echt iets?” De samenwerking voelt te vrijblijvend.

En toch… als het resultaatgerichter moet worden, vinden mensen dat ook spannend. Spannend om zich te committeren (“geven we dan onze autonomie op?”). Spannend om anderen aan te spreken (“dat kan de relatie schaden”).

Zelforganisatie helpt voorbij vrijblijvendheid te komen

Het goede nieuws: er bestaan concrete werkwijzen die helpen om samenwerking steviger én menselijker te maken. Die komen uit het veld van zelforganisatie en self-management — geen zweverig ideaal, maar praktische methodes die in talloze organisaties hun waarde hebben bewezen.

Deze werkwijzen zorgen dat wat er tóch al speelt, sneller op tafel komt. Als er wantrouwen is, of als afspraken niet werken, wordt dat helder — zonder dat het persoonlijk hoeft te worden. De vrijblijvendheid verdwijnt vanzelf, en er ontstaat volwassen-volwassen interactie: de basis voor echte impact.

En soms blijkt dan ook: samenwerken is niet altijd het beste idee. Als partners elkaar structureel niet vertrouwen, niet aanspreken of hun doelen te ver uit elkaar lopen, is stoppen soms wijzer dan doormodderen. Beter vroege helderheid dan latere frustratie

Voorbeeld 1 — Gedistribueerd leiderschap en werken met expliciete rollen

Een groep maatschappelijke organisaties die zich inzet voor duurzaamheid besloot hun krachten te bundelen. Mooi idee — maar de praktijk bleek weerbarstig. Overleggen liepen uit, besluiten bleven liggen, iedereen wilde over alles meepraten. De energie verdween.

Met begeleiding vanuit de principes van zelforganisatie gingen ze werken met expliciete rollen die nodig zijn voor het overkoepelende doel van het samenwerkingsverband. Er werden duidelijke rollen benoemd — voor bijvoorbeeld bewegingsopbouw, lobby, vergadervoorzitter, website, financiën en het vertegenwoordigen van de deelorganisaties — met voor elke rol een heldere verwachting en een expliciet mandaat. Alle deelnemers in de samenwerking vervullen nu een of meerdere rollen. Tijdens overleggen maakt iedereen expliciet vanuit welke rol ze hun inbreng doen. Dat maakt overleggen en gesprekken concreter en korter. Ook zijn er heldere afspraken over hoe rollen steeds kunnen worden aangepast als dat nodig is. Binnen die kaders krijgen — en nemen —  mensen juist méér autonomie en ruimte om ondernemend te handelen.

Het resultaat: kortere, effectievere overleggen, meer focus en energie, en tastbare vooruitgang in de gezamenlijke doelen.

Voorbeeld 2 — Spanningsgestuurd verbeteren

Een samenwerkingsverband van overheid, onderwijs en bedrijfsleven ondersteunt circulaire ondernemers bij hun groei. Na een evaluatie bleek: de ondernemers kregen versnipperde hulp, en de onderlinge samenwerking bleef stroef. Elke organisatie deed z’n best — maar ieder op zijn eigen manier.

De partijen besloten te gaan werken met het principe van spanningsgestuurd verbeteren. Een spanning is niet iets negatiefs, maar juist een signaal: er is een gat tussen hoe het nu is en hoe het beter kan. Iedere deelnemer ging leren om die spanningen te benoemen — niet over anderen, maar vanuit de eigen rol:

“Ik merk dat we ondernemers dubbel bevragen.”

“Ik heb behoefte aan een gezamenlijke intake.”

“Ik loop vast omdat ik niet weet wie beslissingsbevoegd is.”

“Ik vind het moeilijk om de andere organisaties bij mijn casus betrokken te krijgen.”

Vanuit die concrete spanningen uit de praktijk maakten ze telkens één kleine, haalbare afspraak om de samenwerking te verbeteren — en evalueerden die snel. Zo groeide het vertrouwen stap voor stap.

Voorbij vrijblijvendheid — het kan echt

Voorbij vrijblijvendheid komen is geen rocket science. Het vraagt wel oefening: oude gewoonten afleren, nieuwe aanleren.

En (hoe contra-intuïtief het ook klinkt) juist structuur-elementen uit de wereld van zelforganisatie — zoals heldere rollen, expliciete verwachtingen en ritmes om spanningen te bespreken — brengen de samenwerking tot leven.

Die vormen van structuur zorgen niet voor rigiditeit, maar juist voor veiligheid, vertrouwen en focus. Mensen weten waar ze aan toe zijn, durven meer verantwoordelijkheid te nemen en voelen hernieuwde energie om bij te dragen aan het gezamenlijke doel.

Zo ontstaat stap voor stap precies die cultuur waar iedereen naar verlangt: volwassen, stevig, betrouwbaar — voorbij vrijblijvendheid. Met echte impact.

Gebiedsprocessen

Gebiedsprocessen worden gezien als een belangrijk antwoord op de vraagstukken die in het landelijk gebied spelen, zoals verbeteren natuurlijkkwaliteit, stikstof, voldoende en schoon water, toekomst voor de landbouw en ruimte voor woningbouw, infrastructuur en de energietransitie. Een gebiedsproces is een integrale, in plaats van een sectorale, benadering. Belanghebbenden kijken samen wat er nodig is om de verschillende doelen te dienen in plaats van dat ze tegenover elkaar staan en ieder alleen hun eigen belang dienen. In veel provincies wordt voortvarend gewerkt aan dit soort gebiedsprocessen. Ik speel er zelf een rol in als onafhankelijk procesbegeleider.

Vertrouwen en waarom het lang duurt

Ik hoor regelmatig de klacht dat gebiedsprocessen zoveel tijd kosten en het lang duurt voordat ze tot concrete resultaten leiden. Ik denk dat er veel manieren zijn om ze efficiënter en effectiever te laten verlopen en dat we daarover aan het leren zijn. Bovendien kunnen gebiedsprocessen niet het enige antwoord zijn, zo is goed en helder lange termijn beleid ook essentieel. Echter, een belangrijke reden waarom het zo lang duurt heeft volgens mij te maken met vertrouwen.

Vaak is het zo dat partijen voor de start van het gebiedsproces een beperkte relatie met elkaar hadden, niet gewend waren om met elkaar of überhaupt met anderen goed samen te werken of dat er weinig vertrouwen of zelfs wantrouwen was en partijen tegenover elkaar stonden. Het is dan belangrijk om te realiseren dat je dat vertrouwen en die samenwerkingsvaardigheid niet zomaar even bouwt. Vertrouwen en een relatie opbouwen kost gewoon tijd. Goed leren samenwerken ook. Vertrouwen is wel heel belangrijk, omdat dat het veel makkelijker maakt om tot goede afspraken te kunnen komen.

Twee manieren van vertrouwen bouwen

Chris Huxham en Sov Vangen beschrijven twee manieren om tot goede samenwerking te komen in hun boek Managing to collaborate. Het boek is niet heel toegankelijk, maar wel een echte aanrader, omdat je aan alles merkt dat de inzichten ontstaan zijn uit onderzoek naar hoe samenwerken in de praktijk gaat en niet op basis van een van te voren bedacht 5 of 10 stappen model.

De manier die volgens hun praktijkonderzoek te prefereren is, is die van de “trust building loop”. Je begint met elkaar samen te werken op kleinere, eenvoudigere, overzichtelijke onderwerpen. Als het lukt om daar goede ervaringen mee op te doen, bouw je aan het onderlinge vertrouwen. Je weet op basis van die ervaring wat je van elkaar wel en niet kunt verwachten. Partijen krijgen een duidelijker beeld van wat hun rol is in de transitie en kunnen die krachtiger oppakken. Daarna kun je een complexer onderwerp pakken. Als daar een goede ervaring mee wordt, opgedaan, neemt het vertrouwen toe. Enzovoort, enzovoort

Echter, soms is de maatschappelijke en politieke context zo dat er geen tijd en ruimte is om het zo op te bouwen. Daarvoor beschrijven Huxham en Vangen de tweede manier. Voor deze manier is het nodig om veel zwaarder, zorgvuldig proces op te tuigen op basis van een goede analyse van issues en belangen en zijn er oliemannetjes nodig om continu risico’s te managen, mogelijke conflicten hanteerbaar te houden en ondanks beperkte vertrouwen tot goede samenwerkingsafspraken te komen.

Ik kies in mijn werk vaak voor een mix van deze twee. Mijn voorkeur gaat uit naar het inzetten van de trust-building-loop. Als een kans zich voordoet om rond een kleiner thema afspraken te maken, dingen uit te proberen en zo vertrouwen te bouwen dan probeer ik die te pakken. Soms is het echter echt nodig om een zwaarder proces in te zetten, bijvoorbeeld als afspraken voor langere termijn op papier gezet moeten worden.

Essentie van gebiedsprocessen

Volgens mij gaan succesvolle gebiedsprocessen niet alleen om inhoudelijke oplossingen, maar vooral ook om het vermogen te ontwikkelen om vertrouwen te bouwen en samen te werken en om te stimuleren dat partijen krachtiger hun rol oppakken.

Door: Marcel van Wijk, Allard de Ranitz en Ard Hordijk

De mens blijven ontdekken

Soms komt er een boek voorbij dat je met zachte hand dwingt om opnieuw te kijken naar je eigen werk. ‘Het begin van alles’ van David Graeber en David Wengrow werpt mogelijk een nieuw licht op Spiral Dynamics en deed ons met elkaar in gesprek gaan over de aannames die ten grondslag liggen aan dit model.

Het boek beargumenteert, met veel bewijsmateriaal, dat het gangbare verhaal over vroege menselijke samenlevingen niet klopt. Alle geschiedenisboeken beschrijven jagers-verzamelaars die min of meer willoos door de evolutie veranderen in landbouwers en daarna in inwoners van steden en koninkrijken. ‘Het begin van alles’ laat echter zien dat er in die vroege samenlevingen veel verschillende samenlevingsvormen tegelijkertijd bestonden. Patriarchale en matriarchale stammen leefden naast elkaar. Sommige samenlevingen hadden in het ene seizoen een egalitair en in het andere seizoen een hiërarchisch karakter, met bijvoorbeeld een soort politiemacht. Bij wijze van experiment kozen sommige groepen een tijd voor een landbouwsamenleving, om die daarna weer te verlaten en opnieuw jagers-verzamelaars te worden. Metropolen bestonden ook al, veel eerder dan we tot nu toe dachten.

De aannames onder Spiral Dynamics
Terwijl we dit lazen, drong de vergelijking met Spiral Dynamics zich op. Ook dit model leunt op een bepaalde volgorde in de ontwikkeling van onze samenlevingen. Het beschrijft eerst stammen die paars georiënteerd zijn, dan koninkrijken met het rode waardesysteem als basis en daarna steden, die het blauwe waardesysteem uiten. Andersom, of tegelijkertijd, lijkt niet te passen binnen de kaders van het model. ‘Het begin van alles’ zet grote vraagtekens bij de gangbare beschrijving van de geschiedenis van de mensheid. Als gedachteoefening doen wij hetzelfde bij Spiral Dynamics. Klopt het model nog wel? Kunnen we Spiral Dynamics op dezelfde manier blijven inzetten voor ons werk met mensen en organisaties, of is er een herziening nodig?

Dynamiek
Als eerste komt een verschil in focus naar boven. Spiral Dynamics beschrijft interne waardesystemen en ‘Het begin van alles’ richt zich op (politieke, economische, religieuze) externe structuren. Bovendien is Spiral Dynamics van nature niet een lineair model. Het gaat juist uit van allerlei mengvormen en op en neer gaande bewegingen tussen de verschillende waardesystemen. Ook beschrijft het individuen die vanuit hun bestaande situatie structuren ontwerpen voor een nieuwe samenleving, omdat zij zich verder dan gemiddeld ontwikkeld hebben. Echter, misschien zijn alle waardesystemen altijd in mensen aanwezig? Bouwen ze in een noodzakelijke en vaste ontwikkeling op elkaar voort? Deze kritische vragen zullen we onszelf blijven stellen als we werken met Spiral Dynamics.

Maar eigenlijk brengt dit boek iets anders.

Diverse samenlevingen
‘Het begin van alles’ laat een grote diversiteit van samenlevingen zien, die naast elkaar bestaan. Het beschrijft mensen die diepgang vonden in het ontwikkelen van een samenlevingsvorm die op dat moment het beste paste. Westerse samenlevingen lijken meer homogeen georganiseerd, met het kapitalisme en een parlementaire democratie als basis. Wat zou er gebeuren als we onszelf toestaan om bewust te kiezen voor de samenlevingsvorm die, gezien de context, het beste past?

Nieuwsgierig blijven
David Graeber en David Wengrow nodigen ons uit om nieuwsgierig te blijven naar de dilemma’s van groepen mensen en de gekozen oplossingen. Net zoals Dr. Clare W. Graves, de wetenschapper die wilde weten waarom mensen zo verschillend kijken naar hun omgeving. Op basis van zijn werk ontwikkelden Dr. Don Beck en Chris Cowan Spiral Dynamics. Mogelijk is met de overgang van het werk van Dr. Graves naar Spiral Dynamics teveel van die nieuwsgierigheid verloren gegaan. We bespeuren soms de neiging om op basis van het model van tevoren al te weten hoe het zit en waar het naartoe gaat.

Volgende stap
We voelen ons aangespoord om met nog meer openheid te kijken naar mensen en organisaties. Ook willen we de oplossingen uit het verleden nog meer meenemen in ons werk. Vanuit welke bril kijken wij en anderen nu naar de wereld? Welke betekenis geven we met behulp van Spiral Dynamics aan de situatie? Vervolgens ontdekken we samen welke volgende stappen het beste passen en gaan daarmee aan de slag. Iedere keer opnieuw.

Heb je je al eens verdiept in de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen? Deze 17 doelen, opgesteld door de Verenigde Naties, gelden voor alle landen en beschrijven de wereldwijde ambities op het gebied van zorg, veiligheid, onderwijs, armoede en milieu. Ik mis steeds iets als ik ze lees. Geen van de doelen rept over bewustzijnsontwikkeling, terwijl dat ingrediënt onmisbaar is voor elke vorm van verandering.

Ik weet dat het nogal een term is, bewustzijnsontwikkeling. En ik ken de stereotypen. De mensen die zich van de ene in de andere retraite storten, aan de lopende band trainingen/therapie/coaching volgen en ‘in een grot’ gaan zitten om zich persoonlijk te ontwikkelen. Het lijkt soms een gescheiden wereld van de mensen die zich hun hele werkzame leven inzetten voor een betere wereld. Denk aan een natuurinclusieve boer, een duurzaam ondernemer, een verpleegkundige of een schooldirecteur. Zij werken zo hard aan maatschappelijke vraagstukken dat ze geen tijd nemen voor bewustzijnsontwikkeling en het afdoen als vaag gedoe.

Om in 2030 de ambitieuze (mondiale!) Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen te behalen moeten we echter beide processen vermengen. En dat kan. Er bestaat een lange traditie van mensen en organisaties die midden in de maatschappij te staan én vanuit eenheidsbewustzijn een essentiële bijdrage leveren aan de wereld waar ze deel van uitmaken. Denk aan bedrijven die ‘purpose gedreven zijn’ zoals Triodos en Patagonia, aan bepaalde activistische boeddhistische tradities, zoals die van Thich Nhat Hanh, kerken die een actieve rol spelen in de gemeenschap en leiders zoals Nelson Mandela en dichter bij huis; Herman Wijffels en Tex Gunning.

Ook veel van onze opdrachtgevers zetten zich in voor een duurzamere, schonere, socialere wereld – of willen dat gaan doen. Door met hen te werken aan bewustzijnsontwikkeling, draagt Synnervate op dit moment bij aan 9 van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen:

• Goede gezondheid en Welzijn (nr. 3)
• Kwaliteitsonderwijs (nr. 4)
• Betaalbare en duurzame energie (nr. 7)
• Ongelijkheid verminderen (nr. 10)
• Duurzame steden en gemeenschappen (nr. 11)
• Verantwoorde productie en consumptie en (nr. 12)
• Aanpak klimaatverandering (nr. 13)
• Vrede, justitie en sterke publieke diensten (nr. 16)
• Partnerschappen (nr.17)

Zo ondersteunen we Oliver Valves bij de enorme verandering die zij willen realiseren in de olie- en gassector (doel nr. 7) en onderzoeken we samen met een fonds voor maatschappelijke initiatieven hoe we, vanuit een systemische blik, de samenleving rechtvaardiger kunnen maken (doelen nr. 10 en 16). Ook brengen we een grote groep schooldirecteuren weer in contact met hun eigen drive, waardoor ze met hernieuwde energie weer verder gaan (doel nr. 4).

We zijn steeds bezig met een verschuiving in het bewustzijn; van een focus op jezelf naar een focus op het geheel waar je deel vanuit maakt. Met als resultaat dat mensen zich vrij(er) voelen om een bijdrage te leveren aan dat geheel, zonder zichzelf weg te cijferen, juist vanuit de eigen unieke kwaliteiten en kracht.

Bewustzijnsontwikkeling creëert dus de condities die een verandering laten plaatsvinden. Als wij ons werk als Changemakers goed doen, komt er veel energie vrij om aan de gezamenlijke doelen te werken, zien mensen de waarde van elkaars waarheden en is hun manier van kijken naar verandering verandert.

Zet jij je werkzame leven ook in voor een duurzaam doel? Maak ons je bondgenoot.