Impact Hub zet ecosystemen op

Impact Hub Amsterdam ziet de toenemende behoefte van organisaties om samen te werken aan maatschappelijke transities en zet daarvoor issue-based ecosystemen op. In een ecosysteem werken maatschappelijk ondernemers, klanten, financiers, overheden en kennisinstellingen samen aan het versnellen van een transitie, rondom de onderwerpen voedsel, circulair ondernemen en inclusiviteit. Een ecosysteem bouwt voor op de bestaande netwerken, waarin het gaat om het leggen van contacten en eruit halen wat partijen nodig hebben. Ard Hordijk gaat met Impact Hub de afgelopen periode evalueren, op zoek naar geleerde lessen van andere organisaties en inzichten van wetenschappers. Het doel is beter te begrijpen hoe een issue-based ecosystemen zich ontwikkelen en hoe die ontwikkeling gestimuleerd kan worden. De uitkomsten van het onderzoek zijn ook inzetbaar voor andere organisaties die een rol willen spelen in het versnellen of ondersteunen van transities.

De crisis als momentum voor transities

De Corona crisis biedt een sterk momentum om maatschappelijke transities naar een volgende fase te brengen – al zijn er geen garanties. Ard Hordijk, Allard de Ranitz en Marcel van Wijk schreven samen met Derk Loorbach, directeur van DRIFT en hoogleraar sociaal-economische transities (Erasmus Universiteit Rotterdam) een whitepaper over de rol van vernieuwers en beleidsmakers in maatschappelijke transities. 

We bevinden ons in niemandsland

Sinds Corona ons dwingt om onze routines te doorbreken, is er ook ruimte om als samenleving te ervaren wat er momenteel economisch, sociaal en ecologisch gaande is. We bevinden ons in een zogeheten liminale fase, de fase tussen ‘niet meer’ en ‘nog niet’, als het ware een niemandsland tussen twee werkelijkheden.

De crisis als momentum

Tegelijkertijd is er een gevoel van urgentie ontstaan, om het momentum te benutten voor een mondiale green recovery. Kunnen we bijvoorbeeld de Sustainable Development Goals betrekken bij het verlenen van herstelgeld? Een aantal Nederlandse bedrijven roept de overheid zelfs op om de Europese Green Deal het uitgangspunt te maken van alle herstelplannen. Ondertussen wordt in Den Haag gesproken over een koppeling tussen de duurzaamheidscriteria en het investeringsfonds van ministers Wiebes en Hoekstra. Inspirerend is ook Kate Raworth, die recentelijk met ‘The Donut Economy’ een succesvolle samenwerking tot stand bracht tussen changemakers en politici in Amsterdam.

Download whitepaper

 

Na het lezen van de whitepaper ‘Hoe vernieuwers en beleidersmakers elkaar kunnen helpen’ weet je;

welke elementen altijd een rol spelen bij grootschalige veranderingen

waarom de Corona-crisis een sterk momentum met zich meebrengt

hoe activisten ambtenaren kunnen helpen en andersom

waarom de stille meerderheid een stem moet krijgen

wanneer een Oudhollandse portie van burgerlijke ongehoorzaamheid onmisbaar is

We blijven hetzelfde denken

Heb je je al eens verdiept in de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen? Deze 17 doelen, opgesteld door de Verenigde Naties, gelden voor alle landen en beschrijven de wereldwijde ambities op het gebied van zorg, veiligheid, onderwijs, armoede en milieu. Ik mis steeds iets als ik ze lees. Geen van de doelen rept over bewustzijnsontwikkeling, terwijl dat ingrediënt onmisbaar is voor elke vorm van verandering.

Ik weet dat het nogal een term is, bewustzijnsontwikkeling. En ik ken de stereotypen. De mensen die zich van de ene in de andere retraite storten, aan de lopende band trainingen/therapie/coaching volgen en ‘in een grot’ gaan zitten om zich persoonlijk te ontwikkelen. Het lijkt soms een gescheiden wereld van de mensen die zich hun hele werkzame leven inzetten voor een betere wereld. Denk aan een natuurinclusieve boer, een duurzaam ondernemer, een verpleegkundige of een schooldirecteur. Zij werken zo hard aan maatschappelijke vraagstukken dat ze geen tijd nemen voor bewustzijnsontwikkeling en het afdoen als vaag gedoe.

Om in 2030 de ambitieuze (mondiale!) Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen te behalen moeten we echter beide processen vermengen. En dat kan. Er bestaat een lange traditie van mensen en organisaties die midden in de maatschappij te staan én vanuit eenheidsbewustzijn een essentiële bijdrage leveren aan de wereld waar ze deel van uitmaken. Denk aan bedrijven die ‘purpose gedreven zijn’ zoals Triodos en Patagonia, aan bepaalde activistische boeddhistische tradities, zoals die van Thich Nhat Hanh, kerken die een actieve rol spelen in de gemeenschap en leiders zoals Nelson Mandela en dichter bij huis; Herman Wijffels en Tex Gunning.

Ook veel van onze opdrachtgevers zetten zich in voor een duurzamere, schonere, socialere wereld – of willen dat gaan doen. Door met hen te werken aan bewustzijnsontwikkeling, draagt Synnervate op dit moment bij aan 9 van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen:

  • Goede gezondheid en Welzijn (nr. 3)
  • Kwaliteitsonderwijs (nr. 4)
  • Betaalbare en duurzame energie (nr. 7)
  • Ongelijkheid verminderen (nr. 10)
  • Duurzame steden en gemeenschappen (nr. 11)
  • Verantwoorde productie en consumptie en (nr. 12)
  • Aanpak klimaatverandering (nr. 13)
  • Vrede, justitie en sterke publieke diensten (nr. 16)
  • Partnerschappen (nr.17)

Zo ondersteunen we Oliver Valves bij de enorme verandering die zij willen realiseren in de olie- en gassector (doel nr. 7) en onderzoeken we samen met een fonds voor maatschappelijke initiatieven hoe we, vanuit een systemische blik, de samenleving rechtvaardiger kunnen maken (doelen nr. 10 en 16). Ook brengen we een grote groep schooldirecteuren weer in contact met hun eigen drive, waardoor ze met hernieuwde energie weer verder gaan (doel nr. 4).

We zijn steeds bezig met een verschuiving in het bewustzijn; van een focus op jezelf naar een focus op het geheel waar je deel vanuit maakt. Met als resultaat dat mensen zich vrij(er) voelen om een bijdrage te leveren aan dat geheel, zonder zichzelf weg te cijferen, juist vanuit de eigen unieke kwaliteiten en kracht.

Bewustzijnsontwikkeling creëert dus de condities die een verandering laten plaatsvinden. Als wij ons werk als Changemakers goed doen, komt er veel energie vrij om aan de gezamenlijke doelen te werken, zien mensen de waarde van elkaars waarheden en is hun manier van kijken naar verandering verandert.

Zet jij je werkzame leven ook in voor een duurzaam doel? Maak ons je bondgenoot.

Het klimaat doet er niet toe

Niet alleen de temperatuur van de aarde loopt op, ook de emoties rondom het onderwerp ‘klimaat’. Vorige maand vond de grootste klimaatmars in Nederland ooit plaats, in België verwoorden klimaatspijbelaars Ana en Kyra de onvrede van 35.000 jongeren en Trouw verweet De Telegraaf onlangs ‘niet ethisch’ te berichten over het klimaatakkoord. Het kritische geluid van Thierry Baudet op het gebied van klimaat was, naast immigratie, een belangrijke reden voor mensen om bij de provinciale verkiezingen op Forum voor Democratie te stemmen. Wat mij opvalt: vooral de mensen die al intrinsiek gemotiveerd zijn, komen in actie. Anderen verzetten zich. Hoe zorgen we dat zij ook meer open staan voor de benodigde maatregelen?

Neem de berichtgeving van De Telegraaf: “Klimaatkassa. Waslijst groene maatregelen plundert portemonnee burger.” Het artikel trekt de menselijke invloed op klimaatverandering in twijfel, legt de nadruk op de financiële gevolgen en bespreekt voorvechters van het klimaat kritisch. Rob Jetten doet aan ‘borstklopperij terwijl we als Nederland niets klaar kunnen maken’ en Ed Nijpels heeft ‘zijn eigen boerderij slecht geïsoleerd’. Lezers die het milieu een warm hart toedragen waren verontwaardigd. Het regende reacties.

Echter, verhitte dialogen werken polariserend en lossen het probleem niet op. Om het klimaatakkoord en bijbehorend beleid te laten slagen, is een veel groter draagvlak nodig, ook bij de mensen die zich niet opwinden over de huidige toestand van onze planeet. We moeten ontdekken wat zij belangrijk vinden.

Bij Synnervate werken we daartoe veel met Spiral Dynamics integral (SDi), het model dat de verschillende drijfveren van mensen in kaart brengt, aan de hand van acht kleuren. Zo staat groen symbool voor veel waarde hechten aan gemeenschap, verbinding, empathie, consensus en gezamelijke zorg voor de aarde. Drijfveren bepalen hoe we denken en handelen.

Uit SDi-analyses blijkt dat meer dan 70% van de Nederlandse bevolking vooral zekerheid en orde belangrijk vinden (blauw), net als vrijheid en succes (oranje) en macht en wilskracht (rood).

Deze mensen maken zich zorgen over de verandering en oplopende kosten die het klimaatbeleid met zich meebrengt – terwijl de noodzaak niet echt wordt gevoeld – en de dreigende inperking van hun keuzevrijheid (allebei zeer geëigende zorgen lijkt me zo). Zij zullen de onheilsboodschap over een ‘niet meer leefbare wereld’ negeren of bespotten. Zo zei een prominent CDA-lid onlangs: “De dag dat de nieuwe duurzame regeling voor auto’s ingaat, schaf ik vier diesels aan.”

Re-framing kan helpen om klimaat een aansprekend onderwerp te maken voor meer mensen. Een mooi voorbeeld komt uit Amerikaanse staat Texas, waar de overheid iets wilde doen aan het vele zwerfvuil langs de wegen. Ze plaatste (letterlijke) blikvangers en borden met ‘Take care for the environment’. Er gebeurde weinig. Nader onderzoek wees uit dat in Texas rood-blauwe waarden dominant zijn. Een simpele aanpassing van de tekst, gericht op de nationale trots, leverde wél volle blikvangers op: ‘Don’t mess with Texas’.

Daarnaast moeten rood-blauwe en oranje waarden ook meewegen in afspraken over klimaat. Op welke manier leidt de energietransitie tot meer banen en zekerheid? Hoe zorgen we voor meer regionale binding? Hoe maken we ruimte voor innovatie? En waar liggen kansen voor ondernemers? (zie ook mijn eerdere blog).

De Telegraaf kan dan gaan vertellen over:

  • De nieuwe banen in de installatiebranche;
  • de kansen van Nederlandse ondernemers voor internationale expansie;
  • onze eigen, regionale, Nederlandse energie die ons minder afhankelijk maakt;
  • onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we onze eigen kinderen en kleinkinderen het later ook goed hebben, vanuit rentmeesterschap.

Het is niet altijd makkelijk, maar integraal kijken naar een onderwerp, vanuit ieders belangen en waarden, is noodzakelijk om te komen tot goede, gedragen oplossingen.

Wil je meer weten over Spiral Dynamics integral? Neem contact op met Synnervate.

Dilemma’s bij samenwerking tussen organisaties

(Just) managing to collaborate: Een veelvoud aan doelen en wantrouwen en vertrouwen bij samenwerken.

Onlangs heb ik, Ard Hordijk, een samenwerking tussen twee organisaties geëvalueerd.  In de interviews kwam een aantal dilemma’s naar voren die ik een maand daarvoor had besproken tijdens een college in het Public&Private MBA programma op Nyenrode; onderdeel van de module Duurzame Transitie en Stewardship.

Dilemma’s bij samenwerken

Voor dat college was ik de theorie ingedoken en met name weer geboeid geraakt door het boek ‘Managing to collaborate‘ van Chris Huxham en Siv Vangen .

Een mooi boek omdat het geen vijf-stappenplan geeft voor hoe samenwerking ‘even te doen’, maar dilemma’s uit de praktijk beschrijft. Dat levert veel herkenning op. Ook geven de auteurs suggesties hoe om te gaan met de complexiteit van samenwerken. De titel verwijst naar het managen van een samenwerking, maar ook naar hoe moeilijk het is om goed samen te werken, “Just managing to collaborate”, dat het je maar net lukt. Grappig genoeg is hun belangrijkste advies rond samenwerken: “Don’t do it, unless you have to or the advantages of collaboration are really clear”.

In deze blog licht ik twee van de door Huxham beschreven dilemma’s toe die in de evaluatie sterk naar voren kwamen, namelijk rond doelen en rond vertrouwen.

We moeten gezamenlijke doelen hebben, maar er zijn veel verschillende doelen en we kunnen het niet eens worden

In de evaluatie-interviews vroeg ik als eerste naar de doelen van de samenwerking. Opvallend was dat niemand hetzelfde lijstje doelen noemde, hoewel sommige doelen wel door verschillende mensen genoemd werden. Uit het praktijk onderzoek van Huxham blijkt dat dit gebruikelijk is. Hij heeft een heel aantal verschillende soorten doelen geïdentificeerd. Deze verschillende soorten doelen werden ook door onze geïnterviewden genoemd. Sommige doelen waren expliciet beschreven. Andere doelen waren meer impliciet.  Sommige daarvan onbewust impliciet en sommige bewust, de zogenaamde ‘hidden agenda’s’. Sommige genoemde doelen waren meer de belangen van de organisatie zelf en niet zozeer doelen van de samenwerking . Ook bleek dat één van de doelen te maken had met het voldoen aan de verwachtingen van een belangrijke aandeelhouder, dus meer een doel dat ingegeven is door een derde belangrijke en externe partij.

Volgens Huxham is van belang om al die verschillende doelen en onderliggende belangen in ieder geval allemaal in kaart te brengen, explicieter te maken en je er bewust van te zijn om ermee te kunnen werken.

Vertrouwen is belangrijk, maar we vertrouwen elkaar eigenlijk niet

In het begin van de samenwerking was er weinig vertrouwen. Nu is er na een aantal jaar op bestuurlijk vlak vertrouwen gebouwd. In de operatie is er minder vertrouwen, met name door cultuurverschillen. Beide organisaties zijn gewend om iets op een bepaalde manier te doen en willen die manier van doen ook in de samenwerking volhouden. Vanuit een Spiral Dynamics bril bleek dat een organisatie een meer zakelijke ORANJE oriëntatie had en de andere een meer BLAUWE bureaucratische oriëntatie. Dit leidde zeker in het begin tot spanningen en deed het vertrouwen geen goed. Recentelijk hebben de organisaties deze issues bespreekbaar gemaakt en pragmatisch naar oplossingen gezocht. Hierdoor was het vertrouwen weer enigszins toegenomen.

Trust building loop

Als het vertrouwen laag en de samenwerking ambitieus is, vraagt het volgens Huxham veel inspanning en tijd om de samenwerking in goede banen te leiden. Het bleek dat de organisaties die ik onderzocht dat onderschat hadden. Een belangrijke geleerde les was dat het veel meer tijd en aandacht had gekost dan ze van te voren dachten. Huxham raadt aan om in een situatie van weinig vertrouwen, als dat kan, met kleinere meer algemenere doelen te beginnen. Als die doelen slagen, wennen partijen aan elkaar, groeit het vertrouwen en kun je ambitieuzere en concretere doelen stellen. Huxham noemt dit de “trust building loop”. In sommige situaties kan dat niet anders en vraagt de context om ambitieuze doelen. Dan is het belangrijk voorbereid te zijn en voldoende tijd en capaciteit te hebben voor de samenwerking.

Natuurlijke volgende stap

Gezien het vertrouwen dat er opgebouwd was en de meer algemene doelen van het begin, hebben we de organisaties geadviseerd de natuurlijk volgende stap te zetten in de samenwerking; het scherper formuleren van de doelen en ieders verantwoordelijkheden. We hebben ze ook aangeraden voldoende tijd en capaciteit vrij te maken “to manage to collaborate”.

Oud versus nieuw óf… een smakelijke, gelaagde taart!

Nu we net afscheid hebben genomen van het oude jaar en het nieuwe jaar verwelkomen: een korte reflectie op het oude tegenover het nieuwe

Oud is fout en nieuw is goed

In één van zijn recente boeken beschrijft Ken Wilber dat veel visies op een duurzame samenleving het oude tegenover het nieuwe zetten. Alles wat er fout gaat, de huidige duurzaamheidsproblemen, zoals klimaatverandering, de achteruitgang van biodiversiteit en sociale ongelijkheid, wordt toegeschreven aan het oude. En al het goede en alle oplossingen worden gezocht in het nieuwe.

Het oude is analytisch, patriarchaal, rationeel, deterministisch, mannelijk, exclusief, gedreven door efficiëntie, markt-gedreven, economisch, groei, mechanistisch, hiërarchisch en gefragmenteerd. Bij het nieuwe worden woorden gebruikt als inclusief, mens-gedreven, genoeg, proces-georiënteerd, vrouwelijk, partnership, holistisch, integratief, adaptief, ecologie, voelen boven denken, gelijkheid, harmonie, gaia, vanuit het hart. Neem bijvoorbeeld het publieke debat over de zorg. Veelal zijn daarin alle managers geldwolven, alle systemen bureaucratisch en moeten we dus relaties in plaats van regels, en meer handen aan het bed in plaats van efficientie.

Een kleurige taart met lagen

Wilber beargumenteert dat een meer genuanceerde, gelaagde manier van kijken behulpzamer kan zijn. Een manier van kijken die je ook ziet als je met een Spiral Dynamics-bril kijkt. Dan zie je dat onze maatschappij al zo’n viertal vergelijkbare overgangen van het oude naar het nieuwe heeft ondergaan. De huidige overgang van modern naar post-modern is ‘gewoon’ de volgende laag bovenop een gelaagde taart die er al is.

Spiral Dynamics stelt dat een nieuwe laag ontstaat als antwoord op problemen die zijn veroorzaakt door een vorige laag. Het principe van ‘transcend and include’ gaat dan ook in werking. Dat betekent dat de nieuwe laag niet alleen de vorige laag overstijgt, maar ook de waarde van vorige lagen erkent en de kern ervan meeneemt in de oplossingen voor de problemen die spelen.

Nieuwe (in)vulling van de duurzame samenleving

Hoe zouden initiatieven rond duurzaamheid eruit zien als ze niet denken vanuit oud versus nieuw maar vanuit deze gelaagde taart, waarbij iedere laag zijn eigen functie en zijn eigen smaak heeft?

Dan zouden we een meer mens-gerichte zorg ontwikkelen én ook de waarde van efficiency en analyse daarin meenemen. Dan gaat het om de transitie naar een duurzame, meer waarde-gedreven samenleving met daarin óók de resultaatgerichte kracht van de moderne markt-economie, de helderheid van de juiste structuren en de systemen, ruimte voor individuele lef en daadkracht en zorg voor geborgenheid en veiligheid van ieders directe omgeving.

In ons werk rond het duurzaamheidsbeleid in de gemeente Zeewolde (zie de klantvraag hiernaast) hebben wij daar onlangs weer ervaring mee opgedaan.

Die ervaring smaakte in ieder geval naar meer!

Stervensbegeleiding in transities

Naast optimalisatie en vernieuwing is gecontroleerde afbouw van verouderde bedrijfstakken en systemen een essentieel onderdeel van succesvolle transities.

In allerlei maatschappelijke sectoren zoals zorg, onderwijs, voeding en energie wordt steeds meer de urgentie gevoeld van een diepgaande transitie: een echte verandering op systeemniveau. De complexiteit van de hedendaagse ontwikkelingen en de noodzaak van duurzame oplossingen vragen om continue en soms drastische verandering en vernieuwing. De energiesector bijvoorbeeld staat voor een grootscheepse omschakeling van fossiele brandstoffen naar wind-, water- en zonne-energie. Dat is een mega-operatie die in vrij korte tijd uitgevoerd moet worden willen we de klimaatdoelstellingen van het akkoord van Parijs kunnen halen.

Naast initiatieven binnen organisaties zelf werken steeds meer organisaties met elkaar samen aan deze transities. Zo is in iedere sector een rijke diversiteit aan samenwerkingsverbanden, projecten en initiatieven ontstaan met ieder een eigen bijdrage aan de transitie. Om die transitie te realiseren werken ze vaak aan twee sporen: optimalisatie en vernieuwing. Deze worden hierna verder toegelicht. Daarnaast wordt in deze blog gewezen op het belang van een derde spoor: stervensbegeleiding. Een goede mix van deze drie benaderingen leidt tot het meest optimale resultaat.

Optimalisatie

Bij deze benadering gaat het om het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande sectoren en bestaande manieren van werken. Vaak is hiermee in absolute zin grote winst te halen zeker wanneer het wordt toegepast op grote schaal. In de energietransitie gaat dat bijvoorbeeld over energiebesparing in de woningbouw (je huis isoleren) en energie-efficiëntie en energiebesparing bij industriële processen. Hiermee kunnen grote hoeveelheden CO2-uitstoot bespaard worden. Op dit moment zie je in Nederland dat er veel nieuwe hernieuwbare energieopwekking bij komt, maar door de groei van het absolute energiegebruik, groeit het percentage hernieuwbare energie niet. Daarom is aandacht voor energiebesparing nu zo belangrijk.

Dit soort initiatieven geven ook tijd en ruimte voor vernieuwing van bestaande bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe bedrijfstakken. Het risico van alleen optimaliseren is dat je op lange termijn niet de resultaten kunt bereiken die voor de transitie nodig zijn. Bovendien is er het risico van lock-in. Je spreekt van een lock-in als oude manieren van werken langer in stand blijven dan nodig, als er langer dan nodig in geïnvesteerd wordt en hierdoor onvoldoende ruimte en investeringen gaan naar nieuwere manieren van werken. Een voorbeeld hiervan is de vraag of er geïnvesteerd moet worden in het bijstoken van biomassa in kolencentrales. Het leidt tot minder CO2 uitstoot, maar het houdt wel kolencentrales in stand.

Vernieuwing

Naast optimalisatie is dus zeer zeker vernieuwing nodig om ontstaan en groei van (radicaal) nieuwe antwoorden te stimuleren. Bij de energietransitie gaat dat dan bijvoorbeeld over het opwekken van hernieuwbare energiebronnen zoals zonne- en windenergie, het gebruik van elektrische auto’s en woningbouw met energie-genererende gebouwen. Het risico van alleen inzetten op vernieuwing is dat het – door een kleine schaal en de experimentele fase – vaak lang duurt voordat er significante resultaten en impact bereikt worden. Maar er zijn al heel veel initiatieven, ook in samenwerking met de technische universiteiten. Belangrijk is dat de overheid haar beleid afstemt op het mogelijk maken en realiseren van deze innovatieve oplossingen.

Stervensbegeleiding

Naast optimaliseren en vernieuwing is ook een derde spoor hard nodig: stervensbegeleiding. Hiermee bedoelen we het afbouwen van het oude systeem en de oude manieren van denken en doen. In onderstaand schema zie je hoe de drie stromen een logisch onderdeel vormen van een totaalaanpak voor transitie.

Als een bepaalde aanpak haar top/grens heeft bereikt (zoals de inzet van kolen), is het ten eerste van essentieel belang om de neerwaartse curve niet kunstmatig tegen te gaan door het ‘belonen’ van oude oplossingen. Dit gebeurt vanwege het beschermen vanwege gevestigde (economische) belangen, vaak is dit voor de maatschappij als geheel is dit echter contraproductief. Het kost veel extra geld. Dit geld kan dan niet geïnvesteerd worden in innovatie.

Maar het afbouwen gaat niet alleen om het stoppen met het in stand houden. Ook op andere vragen zal een antwoord gevonden moeten worden.

Hoe kun je het oude systeem op een meer productieve wijze afbouwen? Hoe ga je om met deze ‘stranded assets’? Hoe stoppen we met activiteiten en processen waar we afscheid van moeten nemen? Hoe bereiden we ons voor op het instorten van oude bedrijfstakken en oude manieren van werken die aan het einde van hun levenscyclus komen? Hoe kunnen we die met zo min mogelijk schade ontmantelen? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk de er in opgesloten resources beschikking komen aan het nieuwe?

In de energietransitie gaat dat om de fossiele brandstoffenindustrie. Daar zit veel kennis, kapitaal en netwerk. De vraag is hoe die resources ingezet kunnen worden voor innovatie en hoe de bedrijven hun activiteiten kunnen afbouwen zonder al te veel economische schade te berokkenen.

Het Berkana Institute noemt dat in haar werk rond transities de rol van stervensbegeleiding (giving hospice). Dat is een heel belangrijke rol die veel bewustzijn en ‘verduren’ vraagt. Essentieel hierin is om de (oude) manieren van werken en bedrijfstakken te waarderen en te eren voor de rol die ze tot nu toe gespeeld hebben, de vraagstukken die ze hebben opgelost en de waarde die ze gecreëerd hebben. Zo hebben fossiele brandstoffen bijvoorbeeld geleid tot een enorme groei van welvaart. Een mooi voorbeeld hiervan is de speech van Olivier de Schutter, toen VN-rapporteur voor Right to food, in zijn speech voor de VoedselAnders conferentie 2014 in Wageningen. Hij beschrijft daarin eerst welke problemen het huidige voedselsysteem succesvol heeft opgelost om vervolgens in te gaan op de issues die we nu moeten adresseren.

Optimale mix

Om de ontwikkeling in al deze maatschappelijke sectoren de ruimte te geven en met elkaar verder te komen, is het belangrijk om – gezamenlijk met de relevante partijen – de drie sporen in samenhang te bekijken. Welke balans in aandacht en investeringen is op dit moment passend om de transitie optimaal te versterken? Vervolgens kan iedere organisatie vanuit zijn rol en zijn prioriteiten daar actie op ondernemen.

Meer informatie: Ard Hordijk – ard@synnervate.nl en

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen