Label: Blog

Het brein als schatkamer voor geluk

Marinet Ritz

Veel therapie en coaching richt zich uitvoerig op het onderzoeken en oplossen van ineffectieve patronen, maar onvoldoende op het veranderen van het brein. Terwijl het installeren van een betere ‘basisinstelling’ veel kan bijdragen aan een goede kwaliteit van leven. Het is eigenlijk een verborgen schat die gewoon onder je voeten ligt: de veerkracht om vanuit rust en openheid alle uitdagingen van het leven tegemoet te treden.

Een leraar zei ooit tegen me: “De kwaliteit van je aandacht nú is bepalend voor het soort toekomst dat je krijgt.” Deze intrigerende wijsheid en tevens oersimpel instructie is me altijd bijgebleven. Werkt het echt zo? En hoe breng ik het in de praktijk? Ik vond het antwoord in recente kennis uit de neurowetenschap (Hanson, Siegel, Kahneman).

Onze voorouders hadden veel meer rust

De hersenen zijn van oudsher zo geprogrammeerd, dat we ons primair richten op zaken die een bedreiging vormen: tekorten, verlies van veiligheid of verlies van verbinding. In de oertijd was er 80-90% van de tijd rust en vrede, met af en toe een grote bedreiging waardoor alle overlevingssystemen actief werden (de rode modus van het brein). Het zorgde voor het uitscheiden van de hormonen adrenaline en cortisol en de daarmee gepaard gaande verhoogde hartfrequentie, bloeddruk en bloedsuikerspiegel, waardoor direct een flight, fight of freeze reactie volgde. Was het gevaar geweken, dan keerden de hersenen en daarmee het lichaam weer terug naar de ruststand (groene modus).
Diezelfde programmering zorgt ervoor dat we nu vaak te lang in verhoogde alertheid verkeren. Er is immers een continue stroom van prikkels en afleidingen. Een vervelend mailtje kan dan al aanleiding zijn om je uren slecht te voelen.

Ongelukkiger dan nodig

Hanson stelt in zijn boek ‘Hardwired happiness’ dat je vanzelf een ontevreden, ongerust en depressief brein ontwikkelt als je vaak verkeert in stress, gejaagdheid, of veel wordt afgeleid  tijdens je bezigheden. Het wordt dan deel van je hardware.
Daarnaast is het zo dat het brein weinig acht slaat op prettige ervaringen. Het is immers geprogrammeerd om vooral op dreiging te letten. Positieve ervaringen worden niet actief opgeslagen, terwijl deze het brein juist in de ontspannen groene modus kunnen brengen. Dat is nogal wat. We zijn eigenlijk gestresster, ongeruster en ongelukkiger dan nodig is!

Nieuwe verbindingen aanleggen

Gelukkig zijn we in staat om de hardware van ons brein te veranderen. Het is namelijk plastisch: dat betekent dat het zich voortdurend aanpast door nieuwe verbindingen te maken en door snelle routes te creëren voor handelingen die we vaak uitvoeren. Zo hebben we ‘gebaande paden’, waardoor we snel en automatisch kunnen reageren en handelen in situaties. Elke sporter of musicus weet hoe het brein zo’n ‘snelle route’ kan aanleggen door telkens (de aanvankelijk moeilijke) motorische vaardigheid te herhalen. Is die nieuwe neurale route eenmaal ingesleten, dan hoef je daar geen bewuste aandacht meer aan te geven. 

Aandacht richten op positieve ervaringen

De plasticiteit van het brein kunnen we ook inzetten voor het vergroten van onze levenskwaliteit en veerkracht. Volgens Hanson vormen positieve ervaringen en gevoelens de bouwstenen voor een gezond en gelukkig leven. Hij ontwikkelde een simpele methode, bestaande uit vier stappen, om de hersenen vaker in de ontspannen modus te brengen. De kern is: actief de juiste zaadjes voeden. Een paar keer per dag 10 seconden ‘trainen’ is al genoeg.

  1. Heb een positieve ervaring.

Breng je aandacht bewust naar een positieve ervaring: bv. de lekkere smaak van je boterham, het prettige gevoel dat je hebt als een collega je een compliment maakt, het plezier dat je voelt als je kind blij uit school komt, een appje waar je om moet lachen. Het mag een echte ervaring zijn, maar ook een ervaring uit je herinnering: herbeleef een intiem moment met je geliefde, bedenk iets waar je dankbaar voor bent.

  1. Verrijk de ervaring.

Eraan denken is niet genoeg, het gaat erom de ervaring intens te beleven. Juist dat zorgt voor de verankering in ons brein. Neem daarom minstens vijf tot tien seconden om je lichaam helemaal te vullen met het goede gevoel. Wees nieuwsgierig: zoek iets nieuws in de ervaring, iets wat je nog niet was opgevallen eerder. Gebruik al je zintuigen, geniet ervan!

  1. Absorbeer de ervaring.

Zet je intentie erop om de ervaring een onderdeel van jou te laten worden. Doordat je tijd neemt en in de ‘ervaring duikt’ gaan de neuronen samen ‘vuren’ (=actief zijn), waardoor er een nieuwe verbinding ontstaat.

  1. Maak nieuwe verbindingen.

Als je meer ervaren raakt kun je zelfs dit soort positieve momenten gaan koppelen aan negatieve ervaringen uit het verleden, zodat er een nieuwe associatie ontstaat. Bouw echter eerst wat ervaring op met stap 1 t/m 3.

Wil je hier meer over weten en zien hoe deze kennis samenhangt met de wijsheid uit de Oosterse mystieke tradities? Synnervate biedt de opleiding Integrale Coaching aan waarin deze stof onderdeel is van het drie-jarige programma. Kijk op www.integrale-coaching.nl

 

Het klimaat doet er niet toe

Ard Hordijk

Niet alleen de temperatuur van de aarde loopt op, ook de emoties rondom het onderwerp ‘klimaat’. Vorige maand vond de grootste klimaatmars in Nederland ooit plaats, in België verwoorden klimaatspijbelaars Ana en Kyra de onvrede van 35.000 jongeren en Trouw verweet De Telegraaf onlangs ‘niet ethisch’ te berichten over het klimaatakkoord. Het kritische geluid van Thierry Baudet op het gebied van klimaat was, naast immigratie, een belangrijke reden voor mensen om bij de provinciale verkiezingen op Forum voor Democratie te stemmen. Wat mij opvalt: vooral de mensen die al intrinsiek gemotiveerd zijn, komen in actie. Anderen verzetten zich. Hoe zorgen we dat zij ook meer open staan voor de benodigde maatregelen?

Neem de berichtgeving van De Telegraaf: “Klimaatkassa. Waslijst groene maatregelen plundert portemonnee burger.” Het artikel trekt de menselijke invloed op klimaatverandering in twijfel, legt de nadruk op de financiële gevolgen en bespreekt voorvechters van het klimaat kritisch. Rob Jetten doet aan ‘borstklopperij terwijl we als Nederland niets klaar kunnen maken’ en Ed Nijpels heeft ‘zijn eigen boerderij slecht geïsoleerd’. Lezers die het milieu een warm hart toedragen waren verontwaardigd. Het regende reacties.

Echter, verhitte dialogen werken polariserend en lossen het probleem niet op. Om het klimaatakkoord en bijbehorend beleid te laten slagen, is een veel groter draagvlak nodig, ook bij de mensen die zich niet opwinden over de huidige toestand van onze planeet. We moeten ontdekken wat zij belangrijk vinden.

Bij Synnervate werken we daartoe veel met Spiral Dynamics integral (SDi), het model dat de verschillende drijfveren van mensen in kaart brengt, aan de hand van acht kleuren. Zo staat groen symbool voor veel waarde hechten aan gemeenschap, verbinding, empathie, consensus en gezamelijke zorg voor de aarde. Drijfveren bepalen hoe we denken en handelen.

Uit SDi-analyses blijkt dat meer dan 70% van de Nederlandse bevolking vooral zekerheid en orde belangrijk vinden (blauw), net als vrijheid en succes (oranje) en macht en wilskracht (rood).

Deze mensen maken zich zorgen over de verandering en oplopende kosten die het klimaatbeleid met zich meebrengt – terwijl de noodzaak niet echt wordt gevoeld – en de dreigende inperking van hun keuzevrijheid (allebei zeer geëigende zorgen lijkt me zo). Zij zullen de onheilsboodschap over een ‘niet meer leefbare wereld’ negeren of bespotten. Zo zei een prominent CDA-lid onlangs: “De dag dat de nieuwe duurzame regeling voor auto’s ingaat, schaf ik vier diesels aan.”

Re-framing kan helpen om klimaat een aansprekend onderwerp te maken voor meer mensen. Een mooi voorbeeld komt uit Amerikaanse staat Texas, waar de overheid iets wilde doen aan het vele zwerfvuil langs de wegen. Ze plaatste (letterlijke) blikvangers en borden met ‘Take care for the environment’. Er gebeurde weinig. Nader onderzoek wees uit dat in Texas rood-blauwe waarden dominant zijn. Een simpele aanpassing van de tekst, gericht op de nationale trots, leverde wél volle blikvangers op: ‘Don’t mess with Texas’.

Daarnaast moeten rood-blauwe en oranje waarden ook meewegen in afspraken over klimaat. Op welke manier leidt de energietransitie tot meer banen en zekerheid? Hoe zorgen we voor meer regionale binding? Hoe maken we ruimte voor innovatie? En waar liggen kansen voor ondernemers? (zie ook mijn eerdere blog).

De Telegraaf kan dan gaan vertellen over:

  • De nieuwe banen in de installatiebranche;
  • de kansen van Nederlandse ondernemers voor internationale expansie;
  • onze eigen, regionale, Nederlandse energie die ons minder afhankelijk maakt;
  • onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we onze eigen kinderen en kleinkinderen het later ook goed hebben, vanuit rentmeesterschap.

Het is niet altijd makkelijk, maar integraal kijken naar een onderwerp, vanuit ieders belangen en waarden, is noodzakelijk om te komen tot goede, gedragen oplossingen.

Wil je meer weten over Spiral Dynamics integral? Neem contact op met Synnervate.

Boerenverstand onmisbaar voor Holacracy®

Jasper Rienstra

Holacracy® doet een sterk appèl op je boerenverstand. Veel adopties van dit besturingsmodel beginnen dan ook ‘gewoon’, zonder training of studie vooraf. Voor je ’t weet denken mensen namelijk dat Holacracy® iets verhevens is, een verzameling complexe principes of iets waarvoor je gestudeerd moet hebben. Het tegendeel is waar.

Veel mensen die starten met Holacracy® gaan harder werken dan nodig. Ze nemen aan dat ‘wat er echt bedoeld wordt’ niet hardop gezegd wordt, anticiperen op ‘wat allemaal zou kunnen gebeuren’ of zorgen ongevraagd voor anderen. Politiek sensitief, pragmatisch en/of cynisch… hoe je het ook noemt: er wordt veel ‘ballast’ aan het gewone, gezonde verstand toegevoegd.

Het doel van Holacracy® is: iedere spanning van wie of waar dan ook in de organisatie snel en betrouwbaar verwerken tot betekenisvolle verandering. Dat klinkt soms te mooi om waar te zijn. In september 2017 begeleidde ik een simulatie van een werk- en roloverleg. De deelnemers, gemeentes en woningcorporaties, waren erg enthousiast over deze eerste kennismaking. Over de structuur, de veiligheid, de concreetheid, de rust om naar elkaar te luisteren, het gemak, etc. Echter, tijdens de lunch vertelden ze me dat dit natuurlijk niet ‘in het echt’ zou kunnen werken, en zeker niet in hun eigen organisatie. Toen ik voorbeelden gaf van de organisaties die al jaren volgens Holacracy® werken, hoorden ze me letterlijk hoofdschuddend aan. Tot mijn verbazing geloofden ze me echt niet!

De omgekeerde situatie komt ook voor. In een andere workshop zei een deelneemster (K.) in de reflectieronde: “Ik snap eigenlijk niet wat hier zo bijzonder aan is, dit is toch heel normaal?” Haar reactie verschilde nogal van de andere deelnemers, die het juist allerlei varianten van ‘bijzonder’ (verfrissend, inspirerend, irritant, ingewikkeld, etc.) vonden. En inderdaad: het was opvallend hoe ‘goed’ K. was tijdens de overleggen. Ze nam haar rol letterlijk, stelde vragen in de verhelderende vragenronde, gaf haar reactie in de reactieronde en zei ‘geen bezwaar’ als ze geen bezwaar had.

Je zou kunnen zeggen: geen bijzondere prestatie. Toch heeft het merendeel van de deelnemers aanvankelijk moeite te vertrouwen op de eenvoud van Holacracy®. Ze lezen hun rolbeschrijving, maar denken dat er ook nog allerlei impliciete extra verantwoordelijkheden van ze verwacht wordt. Geven (verkapte) reacties in de verhelderende vragenronde, vergeten hun reactie te geven in de reactieronde en gaan naarstig op zoek naar bezwaren in de bezwarenronde, ook al hebben ze die niet echt.

Holacracy® is in essentie niets anders is dan een set meta-spelregels voor besturing, besluitvorming en structurering van organisaties, opgeschreven in de Constitutie (die iets meer dan 40 pagina’s telt). Zolang je die spelregels letterlijk neemt, zit je goed. Er zijn je wereldwijd meer dan duizend organisaties voorgegaan die met precies dezelfde Constitutie werken, dus iedere vraag over het interpreteren van de spelregels kun je googlen of aan een Holacracy® Coach vragen.

Die eenvoud – dat gebruik van ieders boerenverstand – is de reden dat  organisaties die écht voor Holacracy® hebben gekozen, zelden meer terug willen.

Nieuwsgierig geworden? Neem contact op met een Holacracy® Coach van Synnervate.

Dilemma’s bij samenwerking tussen organisaties

Ard Hordijk

(Just) managing to collaborate: Een veelvoud aan doelen en wantrouwen en vertrouwen bij samenwerken.

Onlangs heb ik, Ard Hordijk, een samenwerking tussen twee organisaties geëvalueerd.  In de interviews kwam een aantal dilemma’s naar voren die ik een maand daarvoor had besproken tijdens een college in het Public&Private MBA programma op Nyenrode; onderdeel van de module Duurzame Transitie en Stewardship.

Dilemma’s bij samenwerken

Voor dat college was ik de theorie ingedoken en met name weer geboeid geraakt door het boek ‘Managing to collaborate‘ van Chris Huxham en Siv Vangen .

Een mooi boek omdat het geen vijf-stappenplan geeft voor hoe samenwerking ‘even te doen’, maar dilemma’s uit de praktijk beschrijft. Dat levert veel herkenning op. Ook geven de auteurs suggesties hoe om te gaan met de complexiteit van samenwerken. De titel verwijst naar het managen van een samenwerking, maar ook naar hoe moeilijk het is om goed samen te werken, “Just managing to collaborate”, dat het je maar net lukt. Grappig genoeg is hun belangrijkste advies rond samenwerken: “Don’t do it, unless you have to or the advantages of collaboration are really clear”.

In deze blog licht ik twee van de door Huxham beschreven dilemma’s toe die in de evaluatie sterk naar voren kwamen, namelijk rond doelen en rond vertrouwen.

We moeten gezamenlijke doelen hebben, maar er zijn veel verschillende doelen en we kunnen het niet eens worden

In de evaluatie-interviews vroeg ik als eerste naar de doelen van de samenwerking. Opvallend was dat niemand hetzelfde lijstje doelen noemde, hoewel sommige doelen wel door verschillende mensen genoemd werden. Uit het praktijk onderzoek van Huxham blijkt dat dit gebruikelijk is. Hij heeft een heel aantal verschillende soorten doelen geïdentificeerd. Deze verschillende soorten doelen werden ook door onze geïnterviewden genoemd. Sommige doelen waren expliciet beschreven. Andere doelen waren meer impliciet.  Sommige daarvan onbewust impliciet en sommige bewust, de zogenaamde ‘hidden agenda’s’. Sommige genoemde doelen waren meer de belangen van de organisatie zelf en niet zozeer doelen van de samenwerking . Ook bleek dat één van de doelen te maken had met het voldoen aan de verwachtingen van een belangrijke aandeelhouder, dus meer een doel dat ingegeven is door een derde belangrijke en externe partij.

Volgens Huxham is van belang om al die verschillende doelen en onderliggende belangen in ieder geval allemaal in kaart te brengen, explicieter te maken en je er bewust van te zijn om ermee te kunnen werken.

Vertrouwen is belangrijk, maar we vertrouwen elkaar eigenlijk niet

In het begin van de samenwerking was er weinig vertrouwen. Nu is er na een aantal jaar op bestuurlijk vlak vertrouwen gebouwd. In de operatie is er minder vertrouwen, met name door cultuurverschillen. Beide organisaties zijn gewend om iets op een bepaalde manier te doen en willen die manier van doen ook in de samenwerking volhouden. Vanuit een Spiral Dynamics bril bleek dat een organisatie een meer zakelijke ORANJE oriëntatie had en de andere een meer BLAUWE bureaucratische oriëntatie. Dit leidde zeker in het begin tot spanningen en deed het vertrouwen geen goed. Recentelijk hebben de organisaties deze issues bespreekbaar gemaakt en pragmatisch naar oplossingen gezocht. Hierdoor was het vertrouwen weer enigszins toegenomen.

Trust building loop

Als het vertrouwen laag en de samenwerking ambitieus is, vraagt het volgens Huxham veel inspanning en tijd om de samenwerking in goede banen te leiden. Het bleek dat de organisaties die ik onderzocht dat onderschat hadden. Een belangrijke geleerde les was dat het veel meer tijd en aandacht had gekost dan ze van te voren dachten. Huxham raadt aan om in een situatie van weinig vertrouwen, als dat kan, met kleinere meer algemenere doelen te beginnen. Als die doelen slagen, wennen partijen aan elkaar, groeit het vertrouwen en kun je ambitieuzere en concretere doelen stellen. Huxham noemt dit de “trust building loop”. In sommige situaties kan dat niet anders en vraagt de context om ambitieuze doelen. Dan is het belangrijk voorbereid te zijn en voldoende tijd en capaciteit te hebben voor de samenwerking.

Natuurlijke volgende stap

Gezien het vertrouwen dat er opgebouwd was en de meer algemene doelen van het begin, hebben we de organisaties geadviseerd de natuurlijk volgende stap te zetten in de samenwerking; het scherper formuleren van de doelen en ieders verantwoordelijkheden. We hebben ze ook aangeraden voldoende tijd en capaciteit vrij te maken “to manage to collaborate”.

Stervensbegeleiding in transities

Ard Hordijk

Naast optimalisatie en vernieuwing is gecontroleerde afbouw van verouderde bedrijfstakken en systemen een essentieel onderdeel van succesvolle transities.

In allerlei maatschappelijke sectoren zoals zorg, onderwijs, voeding en energie wordt steeds meer de urgentie gevoeld van een diepgaande transitie: een echte verandering op systeemniveau. De complexiteit van de hedendaagse ontwikkelingen en de noodzaak van duurzame oplossingen vragen om continue en soms drastische verandering en vernieuwing. De energiesector bijvoorbeeld staat voor een grootscheepse omschakeling van fossiele brandstoffen naar wind-, water- en zonne-energie. Dat is een mega-operatie die in vrij korte tijd uitgevoerd moet worden willen we de klimaatdoelstellingen van het akkoord van Parijs kunnen halen.

Naast initiatieven binnen organisaties zelf werken steeds meer organisaties met elkaar samen aan deze transities. Zo is in iedere sector een rijke diversiteit aan samenwerkingsverbanden, projecten en initiatieven ontstaan met ieder een eigen bijdrage aan de transitie. Om die transitie te realiseren werken ze vaak aan twee sporen: optimalisatie en vernieuwing. Deze worden hierna verder toegelicht. Daarnaast wordt in deze blog gewezen op het belang van een derde spoor: stervensbegeleiding. Een goede mix van deze drie benaderingen leidt tot het meest optimale resultaat.

Optimalisatie

Bij deze benadering gaat het om het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande sectoren en bestaande manieren van werken. Vaak is hiermee in absolute zin grote winst te halen zeker wanneer het wordt toegepast op grote schaal. In de energietransitie gaat dat bijvoorbeeld over energiebesparing in de woningbouw (je huis isoleren) en energie-efficiëntie en energiebesparing bij industriële processen. Hiermee kunnen grote hoeveelheden CO2-uitstoot bespaard worden. Op dit moment zie je in Nederland dat er veel nieuwe hernieuwbare energieopwekking bij komt, maar door de groei van het absolute energiegebruik, groeit het percentage hernieuwbare energie niet. Daarom is aandacht voor energiebesparing nu zo belangrijk.

Dit soort initiatieven geven ook tijd en ruimte voor vernieuwing van bestaande bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe bedrijfstakken. Het risico van alleen optimaliseren is dat je op lange termijn niet de resultaten kunt bereiken die voor de transitie nodig zijn. Bovendien is er het risico van lock-in. Je spreekt van een lock-in als oude manieren van werken langer in stand blijven dan nodig, als er langer dan nodig in geïnvesteerd wordt en hierdoor onvoldoende ruimte en investeringen gaan naar nieuwere manieren van werken. Een voorbeeld hiervan is de vraag of er geïnvesteerd moet worden in het bijstoken van biomassa in kolencentrales. Het leidt tot minder CO2 uitstoot, maar het houdt wel kolencentrales in stand.

Vernieuwing

Naast optimalisatie is dus zeer zeker vernieuwing nodig om ontstaan en groei van (radicaal) nieuwe antwoorden te stimuleren. Bij de energietransitie gaat dat dan bijvoorbeeld over het opwekken van hernieuwbare energiebronnen zoals zonne- en windenergie, het gebruik van elektrische auto’s en woningbouw met energie-genererende gebouwen. Het risico van alleen inzetten op vernieuwing is dat het – door een kleine schaal en de experimentele fase – vaak lang duurt voordat er significante resultaten en impact bereikt worden. Maar er zijn al heel veel initiatieven, ook in samenwerking met de technische universiteiten. Belangrijk is dat de overheid haar beleid afstemt op het mogelijk maken en realiseren van deze innovatieve oplossingen.

Stervensbegeleiding

Naast optimaliseren en vernieuwing is ook een derde spoor hard nodig: stervensbegeleiding. Hiermee bedoelen we het afbouwen van het oude systeem en de oude manieren van denken en doen. In onderstaand schema zie je hoe de drie stromen een logisch onderdeel vormen van een totaalaanpak voor transitie.

Als een bepaalde aanpak haar top/grens heeft bereikt (zoals de inzet van kolen), is het ten eerste van essentieel belang om de neerwaartse curve niet kunstmatig tegen te gaan door het ‘belonen’ van oude oplossingen. Dit gebeurt vanwege het beschermen vanwege gevestigde (economische) belangen, vaak is dit voor de maatschappij als geheel is dit echter contraproductief. Het kost veel extra geld. Dit geld kan dan niet geïnvesteerd worden in innovatie.

Maar het afbouwen gaat niet alleen om het stoppen met het in stand houden. Ook op andere vragen zal een antwoord gevonden moeten worden.

Hoe kun je het oude systeem op een meer productieve wijze afbouwen? Hoe ga je om met deze ‘stranded assets’? Hoe stoppen we met activiteiten en processen waar we afscheid van moeten nemen? Hoe bereiden we ons voor op het instorten van oude bedrijfstakken en oude manieren van werken die aan het einde van hun levenscyclus komen? Hoe kunnen we die met zo min mogelijk schade ontmantelen? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk de er in opgesloten resources beschikking komen aan het nieuwe?

In de energietransitie gaat dat om de fossiele brandstoffenindustrie. Daar zit veel kennis, kapitaal en netwerk. De vraag is hoe die resources ingezet kunnen worden voor innovatie en hoe de bedrijven hun activiteiten kunnen afbouwen zonder al te veel economische schade te berokkenen.

Het Berkana Institute noemt dat in haar werk rond transities de rol van stervensbegeleiding (giving hospice). Dat is een heel belangrijke rol die veel bewustzijn en ‘verduren’ vraagt. Essentieel hierin is om de (oude) manieren van werken en bedrijfstakken te waarderen en te eren voor de rol die ze tot nu toe gespeeld hebben, de vraagstukken die ze hebben opgelost en de waarde die ze gecreëerd hebben. Zo hebben fossiele brandstoffen bijvoorbeeld geleid tot een enorme groei van welvaart. Een mooi voorbeeld hiervan is de speech van Olivier de Schutter, toen VN-rapporteur voor Right to food, in zijn speech voor de VoedselAnders conferentie 2014 in Wageningen. Hij beschrijft daarin eerst welke problemen het huidige voedselsysteem succesvol heeft opgelost om vervolgens in te gaan op de issues die we nu moeten adresseren.

Optimale mix

Om de ontwikkeling in al deze maatschappelijke sectoren de ruimte te geven en met elkaar verder te komen, is het belangrijk om – gezamenlijk met de relevante partijen – de drie sporen in samenhang te bekijken. Welke balans in aandacht en investeringen is op dit moment passend om de transitie optimaal te versterken? Vervolgens kan iedere organisatie vanuit zijn rol en zijn prioriteiten daar actie op ondernemen.

Meer informatie: Ard Hordijk – ard@synnervate.nl en

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen