Publicatie: Hoe kunnen transitieplatforms echt waarde toevoegen?

Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van de transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit.

 

Transformatie in alle sectoren

Om antwoorden te vinden op de complexe veranderingen en vraagstukken in de huidige samenleving is het nodig om het werk anders te organiseren. In plaats van alleen losse projecten zijn transities nodig: veranderingen op systeemniveau. Dat wordt zichtbaar in allerlei maatschappelijke sectoren zoals de zorg, het onderwijs, de voedingsmiddelenindustrie en de energiesector. Naast systeemveranderingen binnen organisaties gaat het vooral ook om samenwerking tussen organisaties: met andere partners in ketens, in taskforces, in sectorale programma’s of in andere samenwerkingsverbanden. Deze samenwerkingsvormen die vanuit een breed perspectief functioneren, staan voor verschillende uitvoeringsvragen zoals: Hoe borg je de uitgezette koers? Hoe beheers je de projecten en hun resultaten? Hoe monitor je de voortgang en hoe bewaak je de uiteindelijk te behalen benefits om zo de transformatie tot een succes te maken?

 

Het ontstaan van transitieplatforms

Vaak worden hiervoor overkoepelende platforms in het leven geroepen, zoals we binnen het overheidsdomein bijvoorbeeld zien in de vorm van Regiegroepen. Deze bestaan uit de belangrijkste partijen rond een bepaalde issue. De partijen hebben een groot belang bij de aanpak van het issue, hebben de autoriteit om besluiten te nemen en/of hebben delen van oplossingen in handen. Willen deze platforms goed kunnen functioneren, dan is het belangrijk hun functie en potentiele toegevoegde waarde heel scherp te formuleren. De volgende vragen zijn hierbij behulpzaam:

  1. Wat is de context?
  2. Waar wil het platform aan bijdragen? Wat is de doelstelling van het platform? Vanuit welke noodzaak?
  3. Welke rol wil het platform spelen? Hoe gaat het platform zijn doelstelling realiseren? Hoe verhoudt het zich tot andere al bestaande samenwerkingsverbanden?
  4. Welke resultaten wil het platform bereiken? Wanneer is het een succes?
  5. Welke organisatievorm kent het? Welke rollen spelen de partijen? Welke verantwoordelijkheden hebben ze? Welke besluitvormingsprocessen?

In de praktijk blijkt het best lastig deze vragen te beantwoorden. Maar als deze vragen niet bevredigend kunnen worden beantwoord, betekent het veelal dat het zoveelste overlegplatform geboren is, zonder mandaat en zonder richting.

 

Hoe kan het anders?  In deze blog gaan we de derde vraag verder onderzoeken: Welke rol wil het platform spelen? Hoe kan het waarde toevoegen aan de bestaande initiatieven die er zijn?

 

Vier scenario’s voor platforms om echt waarde toe te voegen

Nadenkend over de rol en functie van deze platforms, kom je twee dilemma’s of polariteiten tegen:

  1. Informatie uitwisselen versus het nemen van Besluiten.

Is het doel van het platform om informatie uit te wisselen over de stand van zaken en zo te zorgen dat iedereen goed geïnformeerd is?

Of is het platform besluitvormend? Wordt in het platform bepaald in welke projecten geïnvesteerd wordt, welke gestopt worden, welke richtingen gekozen worden?

  1. Projecten centraal versus Transformatie centraal

Staat in het platform de voortgang van de afzonderlijke projecten centraal? Projecten worden dan beoordeeld op hun eigen succes en ieder project moet slagen.

Of wordt de transformatie centraal gesteld? Projecten worden dan veel meer gezien als prototypes en experimenten en wanneer een project niet loopt zoals verwacht, kan het ook een zeer waardevolle ervaring zijn.

 

Als we deze twee polariteiten tegen elkaar uitzetten, krijgen we daarmee vier scenario’s.

 

 

Deze vier scenario’s worden hieronder toegelicht:

 

  1. Project Updates (Projecten centraal – informatie uitwisselen)

Hierbij komen partijen bij elkaar om elkaar te informeren over de voortgang van de projecten. Iedereen neemt die informatie mee en besluit zelf om er wel/niet iets mee te doen. Voordeel is dat iedereen van elkaar weet wat er speelt en dat er geen dingen dubbelop worden gedaan. Het platform heeft de functie van een netwerk. Dit werkt als ervoor iedereen een juiste balans is van halen en brengen. Nadeel kan zijn dat er weinig ruimte is voor betekenisgeving en ieder zijn eigen ding blijft doen. Het overleg staat ten dienste van de afzonderlijke projecten en de projecten zijn belangrijker dan de overkoepelende koers.

 

  1. Portfolio (Projecten centraal – besluitvormend). In dit scenario wordt sterk gestuurd vanuit het platform dat de richting van de projecten bepaalt en welke projecten wel of niet doorgaan. Investeren gebeurt op basis van een beoordeling van het succes van een project zelf. De definitie van succes wordt hierbij wel afgeleid vanuit de koers, echter de bewaking op tijd, geld, kwaliteit en scope wordt leidend. De projecten worden dan een doel op zich. De middelen en daarmee de efficiency zijn leidend (hoeveel kunnen we doen met deze resources) en niet de effectiviteit op koers.

 

  1. Transitie Update (Transitie centraal – informatie uitwisselen)

De informatie die hier wordt uitgewisseld, focust op de voortgang van de transitie zelf. Hoe worden de projectresultaten geïmplementeerd en wat is de bijdrage aan het overkoepelende doel? Vaak wordt informatie verzameld en ontwikkeld rond de voortgang van een aantal thema’s of kritische succesfactoren, die van essentieel belang zijn voor de transitie. Van de verschillende onderliggende projecten of initiatieven wordt bijgehouden hoe die daaraan bijdragen. Uitgangspunt blijft informatie uitwisselen zodat de partijen hier zelf hun voordeel mee kunnen doen.

 

  1. Programma (Transformatie centraal – besluitvorming)

In dit scenario wordt gekeken naar de voortgang van de projecten en transities in het licht van de transformatie zelf. Op basis van een aantal indicatoren of kritische succesfactoren wordt besloten aan welke projecten voorrang te geven, welke projecten te stoppen en welke nieuwe projecten te identificeren. Dit vraagt om een goed doordacht besluitvormingsproces waarin de stem van iedere organisatie gehoord kan worden en tegelijkertijd besluitvaardig geopereerd wordt (geen “Poolse landdagen”), Holacracy als besturingssysteem kan hier potentieel een rol in vervullen. Mede omdat er vanuit programma’s een natuurlijke beweging is om in rollen te denken in plaats van in functies.

 

Gezamenlijke betekenisgeving (co-sensing)

In de praktijk zal voor iedere sector een daar passende mengvorm van deze vier scenario’s nodig zijn. Partijen in deze sectoren zijn hiermee aan het experimenteren: ze zoeken naar de voor hen meest passende positie op de twee assen. Lees verder: Casus Omgevingswet onderaan deze publicatie. Ze bepalen welke richting die ze op willen bewegen. In veel sectoren zie je de behoefte om naar rechtsonder te schuiven. Een programma aanpak (scenario 4) is echter vaak niet mogelijk, omdat partijen zelden hun besluitvormingsautoriteit over de keuze voor projecten aan een platform willen overdragen.

 

Een groot industrieel bedrijf heeft gezien dat voor verregaande verduurzaming en continuïteit op de lange termijn een transitie in de hele sector nodig is. Ze heeft de meest belangrijke partijen uitgenodigd om deze transitie te bespreken in een regiegroep/platform met bedrijven, maatschappelijke organisaties en verschillende overheden. In deze situatie heeft men gekozen voor scenario 3 (Transitie Update) gekozen,  Op basis van relevante thema’s en indicatoren wordt jaarlijks gerapporteerd over de voortgang van de transitie. Scenario 3 is echter vaak demotiverend, zo ook in deze casus, omdat er veel moeite wordt gedaan om de informatie te verzamelen, maar het slechts beperkt leidt tot besluitvorming, verandering of aanpassing van gedrag. Wat kun je doen, als informatie uitwisselen onvoldoende oplevert en gezamenlijke besluitvorming niet haalbaar is?

 

Een waardevolle vorm is dat partijen niet alleen informatie uitwisselen, maar ook gezamenlijk betekenis geven (co-sensing). Otto Scharmer constateert in zijn recente boek Leading from the emerging future dat co-sensing een van de meest ontbrekende stappen is in het bevorderen van maatschappelijk transities. Co-sensing is gezamenlijk – en niet door iedere organisatie apart – betekenis geven aan de invulling van deze transitie: de begrenzing, de samenwerking en de overstijgende complexiteit. Organisaties bekijken gezamenlijk de verzamelde informatie over de huidige situatie en ze doordenken (en doorvoelen) samen de consequenties ervan voor de vervolgstappen. Het is daarna weer aan een ieder zelf om die inzichten te gebruiken in de eigen projecten, mits ze wel getoetst worden aan de transformatie waar de samenwerking voor staat.

 

Deelnemers aan een platform kunnen bijvoorbeeld kritische succesfactoren identificeren waaraan voldaan moet worden wil de benodigde transitie vorm kunnen krijgen. Vervolgens wordt hen gevraagd om ieder de status van de kritische succesfactoren kwalitatief te beoordelen op basis van hun ervaring en achtergrond. Daarna kunnen deelnemers overeenkomsten en verschillen bespreken en dan gezamenlijk een aantal conclusies trekken.

Een andere vorm is om deelnemers te vragen een beeld te beschrijven dat bij hen opkomt als ze zich afvragen hoe ze het ervaren om onderdeel van het systeem te zijn. Hoewel dit heel individueel en persoonlijk lijkt, blijkt keer op keer dat er onderliggende patronen zichtbaar worden. Mensen voelen zich onderdeel van het systeem en willen aan oplossingen te werken.

Een derde variant is de zogenaamde “learning journey”: gezamenlijk met de deelnemers op bezoek gaan bij initiatieven die zich aan de rand van het systeem bevinden en waar de dilemma’s van het nieuwe het meest zichtbaar en voelbaar zijn. Dit stelt deelnemers in staat het systeem als geheel te ervaren en gezamenlijk daarvan de betekenis te doorvoelen en doordenken.

 

Co-sensing goed uitvoeren vraagt ervaring en weten welke keuzen je daarin moet maken, maar is heel goed mogelijk. Het is een waardevolle en aantrekkelijke aanvulling op het louter uitwisselen van informatie.

 

Meer informatie: ard@synnervate.nl en allard@synnervate.nl

 

 

Casus: De Omgevingswet binnen gemeenten.

In de Omgevingswet bundelt de overheid de regels voor ruimtelijke projecten waaronder 26 bestaande wetten voor bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur. Ook wordt de manier van kijken naar ruimtelijke ordening anders door de introductie van domeinen, waarbinnen de wet gestalte krijgt. Met de nieuwe Omgevingswet wil de overheid:

  • de verschillende plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op elkaar afstemmen;
  • duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren;
  • gemeenten, provincies en waterschappen meer ruimte geven. Zo kunnen zij hun omgevingsbeleid afstemmen op hun eigen behoeften en doelstellingen;
  • meer ruimte voor particuliere initiatief bieden.

 

De komst van de Omgevingswet betekent dat er veel verandert. In deze wet gelden er meer algemene regels in plaats van gedetailleerde vergunningen. Het doel staat voorop en niet het middel om er te komen. De houding bij het beoordelen van plannen is ‘ja mits’ in plaats van ‘nee tenzij’. Zo ontstaat ruimte voor bijvoorbeeld particulieren, bedrijven en organisaties om met ideeën te komen. Om dit organisatorisch vorm te geven worden veelal platforms gestart, waar burgers, bedrijven, hun leveranciers, de gemeente zelf, omliggende gemeenten en regionale samenwerkingsverbanden tussen partijen (bijvoorbeeld gezamenlijke IT-uitvoeringsorganisaties van gemeenten) deel van uitmaken.

 

Gemeenten kunnen kiezen hoe ze met de rolinvulling van het platform omgaan en hierin zie je veel verschillen. Een grote traditionele gemeente met veel nadruk op het doen van het juiste en een stevige regel-gedreven organisatie, heeft gekozen voor de rol gekozen die projecten centraal stelt (m.n. scenario 2). Projecten dienen aan te sluiten bij de huidige organisatie en regelstructuur en voort te borduren op ‘dat wat is.’ Een andere, kleinere gemeente vaart een meer innovatieve koers en zoekt juist de transformatie op door te sturen op besluitvorming en veel meer ruimte te verschaffen voor nieuwe kleine pilots en testcases, die ook stopgezet kunnen worden als ze niet werken (scenario 4).

 

Beide zullen zij hun eigen uitdagingen tegenkomen. De grote gemeente zal het lastig vinden om met de nieuwe regels ook echt ruimte te verschaffen, maar kan waarschijnlijk wel de wet in de huidige portalen en dienstverlening-knooppunten goed adresseren in de uitvoering (proces verloopt goed, echter inhoud laat te wensen over). De kleinere gemeente zal gewaardeerd worden in de inhoud, het meedenken en ontwikkelen van nieuwe grenzen op domeinen en uitvoering, maar geen goed ondersteunend proces kunnen ontwikkelen omdat alle nieuwigheid zich niet in de oude procesgang laat persen.

 

Iedere gemeente staat voor de uitdaging de juiste mengvorm van scenario’s te kiezen dichtbij haar eigen context om zo èn de juiste structuren te kunnen vinden voor regels, handhaving en proces, èn de beste flexibiliteit in besluitvorming en focus om het nieuwe te ontwikkelen en toe te laten.