Jaar: 2019

In 8 stappen naar de nieuwe economie

Allard de Ranitz

Ard Hordijk en Allard de Ranitz schreven een whitepaper over Transition Dynamics. Dit model, als het ware een TomTom voor verandering, helpt je overzicht te krijgen in grote maatschappelijke transities en maakt het makkelijk je eigen rol te kiezen.

Veranderingen zijn van alle tijden, maar de laatste decennia zijn het er wel heel veel tegelijk, en ze zijn structureel. We zoeken naar alternatieve vormen van energie, bouwen aan een nieuwe economie, ontwikkelen andere vormen van mobiliteit en kauwen ondertussen op het klimaatvraagstuk. We zijn met z’n allen, zoals dat heet, in transitie. Veel van onze verworven zekerheden gaan verdwijnen. De maatschappelijke en economische veranderingen waar we voor staan zijn grootschalig, langdurig en onvoorspelbaar, omdat ze ons gehele systeem van produceren en consumeren betreffen. Er moet dus iets nieuws gaan komen, maar niemand weet precies wat dat is en hoe het vorm krijgt.

 

Download whitepaper

 

Na het lezen van de whitepaper ‘In 8 stappen naar de nieuwe economie’ weet je:

✓ dat transities langdurige, grootschalige veranderingen of verschuivingen zijn waar meerdere partijen bij betrokken zijn

✓ dat een transitie niet ‘te managen’ is, maar jij wel een essentiële bijdrage kunt leveren door een duidelijke rol te kiezen

✓ wat Transition Dynamics is en hoe dit model je helpt overzicht te krijgen in complexe maatschappelijke vraagstukken zoals circulaire economie, klimaatneutraal ondernemen, inclusieve samenleving en eerlijke ketens

✓ waarom veel innovaties stranden

✓ wat ondernemers, organisaties en andere ‘innovatoren’ vaak over het hoofd zien

✓ wat alle veranderingen (in de maatschappij, in mensen en in organisaties) gemeen hebben

 

Holacracy: 5 redenen om er nooit aan te beginnen

Jasper Rienstra

Het is makkelijk om enthousiaste verhalen over Holacracy te vinden. Steeds meer ondernemers en ook start-ups en scale-ups zijn lyrisch over dit nog vrij nieuwe besturingsmodel. Wat minder vaak belicht wordt, is het gedoe van zo’n verandertraject. Hoe beknellend en ongemakkelijk Holacracy kan voelen, zonder enig zicht op gegarandeerde resultaten. Dus sta je op het punt aan Holacracy te beginnen? Lees deze blog en slaap er nog een nachtje over.

1. Holacracy vraagt veel investering. Op het eerste gezicht lijkt het nog wel te doen: het werk definiëren in rollen, teams als cirkels organiseren en problemen ‘spanningen’ noemen. Maar om de echte powershift te bereiken waar al die coaches het over hebben, is verregaande commitment nodig van het (binnenkort voormalig) management. Het duurt meestal een tijdje voordat alle betrokkenen geloven dat ze echt zelf ‘de baas’ zijn in hun rol en dat de oude hiërarchische machtsverhoudingen niet meer tellen. Het vraagt bereidheid van managers om gecoached te worden, zich onhandig/onthand te voelen en frustratie te tolereren. Dat is nogal een investering. Welke ondernemer doet dat, zonder zicht op return on investment?

2. Holacracy garandeert geen resultaten. Vraag een gecertificeerde coach naar de relatie tussen Holacracy en de winst- of omzetverhoging van bedrijven en hij zegt zoiets vaags als: “Het garandeert geen resultaten, maar verhoogt aanzienlijk de kans dat jij invloed hebt op het resultaat”. Ook als je ernaar gaat zoeken, vindt je geen wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van Holacracy. Is ’t soms een beweging van idealisten voor wie resultaten niet tellen?

3. Holacracy zorgt voor gedoe. Als je gedoe hebt en dat nu wilt oplossen, skip Holacracy. Het maakt namelijk heel zichtbaar wie wel/niet presteert, projecten niet af heeft, zijn afspraken niet nakomt, etc. Kan pijnlijk zijn en levert gegarandeerd gedoe op.

4. Holacracy zorgt niet voor de mensen. Holacracy legt de verantwoordelijkheid voor het eigen welzijn en het eigen werk geheel bij de mensen. Er wordt niet voor je gezorgd, sterker nog als je probeert voor het werk van anderen te ‘zorgen’, dan krijg je te horen dat dat niet bevorderlijk is voor de organisatie. Regelmatig overwegen mensen hun baan op te zeggen. Het meest beroemde voorbeeld: het Amerikaanse bedrijf Zappos vroeg na 2 jaar Holacracy-ervaring aan alle medewerkers om een keuze te maken: écht met Holacracy werken of vertrekken – met een vertrekregeling. Maar liefst 18% van de medewerkers koos ervoor om te vertrekken.

5. Het is een Amerikaans model en dat niet past gewoon bij de Nederlandse cultuur. Wij stemmen af, zoeken consensus, overleggen veel zodat iedereen zich gehoord voelt, zijn niet voor niets uitvinders van het poldermodel. Holacracy legt allemaal regels op, waar iedereen zich aan moet houden. Collega’s zien je aankomen: “We gaan met zelf-organisatie beginnen jongens, dus pak je vrijheid! Oh ja, vanaf nu geldt er wel een nieuwe grondwet, de Holacracy Constitutie, van meer dan 40 pagina’s.”

De regels voor het werkoverleg zijn erg aantrekkelijk, maar je móet ook roloverleggen doen en het nut daarvan is in het begin nog niet zo duidelijk. Niet langer alle meningen tellen even zwaar, enkel als ze een soort ‘ok-stempel’ krijgen en als geldig bezwaar worden gezien. En wil je even klagen, dan moet je zelf ook met een alternatief voorstel komen. Dat is toch niet lekker werken?

Bovenstaande is geheel gebaseerd op waarheid en 10 jaar ervaring. Schrikt dit jou toch niet af en ben je nog steeds geïnteresseerd in Holacracy?

meer over Holacracy en zelforganisatie

De kracht van afwijkingen

Wenda Scholte

Darwin schreef: “It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” Vervang species door organisaties of teams en de observatie klopt nog steeds. Vernieuwen is van levensbelang. Dat besef is er vaak wel, maar telkens veranderen en continu vernieuwen kost moeite. De sleutel voor werkelijke transformatie is het omarmen van afwijkingen. 

Het is makkelijker gezegd dan gedaan: afwijkingen zien, er nieuwsgierig naar zijn én ze omarmen. Immers, afwijkingen voelen meestal als niet kloppend en lastig. We duwen ze liever weg, sluiten ze uit, zodat alles blijft zoals het nu is – want het gaat toch goed? Uit eigen ervaring weet ik dat die reactie comfortabel voelt, maar vernieuwing in de weg staat. 

Ik herinner me Rob, mijn collega die geen heil zag in het zojuist door mij geprezen plan. Hij opperde alternatieven, die lastiger te realiseren waren, omdat ze ook het gedrag van ons als managementteam betroffen. Zijn pleidooi riep weerstand op. Mijn eerste reactie was dan ook ‘tot de orde roepen’. Ik koos ervoor vast te houden aan het oorspronkelijke plan en daarmee keerde de rust weer. Toen ik aan het einde van de dag naar huis reed, dacht ik opnieuw aan Rob. Hij had zijn nek uitgestoken, nieuwe mogelijkheden gezien en een genuanceerd tegengeluid laten horen. In plaats van afkappen had ik moeten aanmoedigen. En ja, dan ging er misschien een zorgvuldig uitgewerkt plan de prullenbak in, maar wat als zijn ideeën veel meer toegevoegde waarde hadden? De volgende dag vroeg ik Rob alsnog meer uitleg te geven. Dat vond ik niet makkelijk, want het was ook feedback op het functioneren van ons als management. Toch kon ik hem uit nieuwsgierigheid vragen naar zijn beweegredenen. Uiteindelijk besloten we verder te gaan met het alternatieve voorstel, dat zich inmiddels heeft bewezen als een erg goed plan.

Een ander voorbeeld is de pijnlijk eerlijke observatie van mijn collega Janneke. Zij bleef steeds vaker weg bij overleggen. Haar standpunt: “Waarom moeten we allemaal iets van alle onderwerpen vinden? We hebben deskundigen die hier goed over na hebben gedacht. Laten we er gewoon vanuit gaan dat zij het goed zien.” Dat vonden we lastig en afwijkend, want ja, we waren eraan gewend geraakt overal iets van te vinden en zo onze ‘slimheid’ te etaleren. Die gewoonte laten varen was niet gemakkelijk, maar verbeterde de kwaliteit van de overleggen enorm.

In mijn werk ben ik altijd op zoek naar de beste weg om tegengeluiden te horen. Vroeger vanuit leidinggevende rollen, nu vanuit interim-management en organisatieontwikkeling. Vanuit Synnervate helpen we organisaties die willen werken met Holacracy; een mooie vorm van zelfsturing, waarbij afwijkende meningen en voorstellen meer kans krijgen. Normaal gesproken delven ze namelijk vaak het onderspit. Collega’s komen direct met goedbedoelde oplossingen, er ontstaan lange discussies of het voorstel wordt vermengd met duizend-en-een aandachtspunten van anderen. 

Holacracy richt zich op het originele plan en op snelle stappen vooruit. De bedenker wordt uiterst serieus genomen en aangemoedigd om bij zijn of haar voorstel te blijven. Iedereen mag er wat van vinden, maar er is geen verplichting om iets met al die meningen te doen. Bezwaren zijn welkom, maar tellen alleen als ze valide zijn (er is een zorgvuldige procedure om dat te bepalen).

Deze aanpak levert ontzettend veel op: elk geluid krijgt een kans, het oeverloos geleuter droogt op als sneeuw voor de zon en de organisatie zet afwijkingen soepeltjes om in innovatie. Tot zover mijn observatie, met dank aan Darwin.

Wil je meer weten over Holacracy en de kracht van afwijkingen? Neem contact op met Synnervate.

Waarom veel veranderingen stranden 

Allard de Ranitz

Veranderprocessen in organisaties beginnen vaak met veel energie en enthousiasme. De doelen zijn helder: zo is het nu en daar willen we naar toe. Een apart projectteam gaat het regelen. Let’s go! Soms is een paar maanden later het effect inderdaad zichtbaar, maar veel vaker is het enthousiasme opgedroogd en de beoogde verandering een van de vele ‘lopende zaken’ geworden. Wat is er onderweg gebeurd? Welk deel van de organisatie – vitaliteit, intentie, relatie, materie – heeft te weinig aandacht gehad?

Het succes van organisaties staat of valt met de ontwikkeling van de mensen die er werken. En met mens bedoel ik dat wezen van botten, vlees en bloed, van emoties en ondoorgrondelijke gevoelens, van mentale structuren, gedreven door intenties en intuïtie. De ‘hele mensch’, die gelukkig steeds vaker voor vol wordt aangezien, ook in maatschappelijke en bedrijfsmatige context. Soms zelfs op het ironische af: mijn zorgverzekeraar bood me gister een energiecoach aan voor een goede balans in mijn mentale, fysieke, spirituele en emotionele gezondheid, met als doel ‘optimaal te presteren’. Het eigenlijke doel was van mijlenver zichtbaar – minder kosten voor hen – maar evengoed: ik zou er niet slechter van geworden zijn.

Als we op de juiste wijze aandacht besteden aan de hele mens, dan verschijnt logischerwijs ook de hele organisatie in beeld. De ontwikkeling van organisaties vindt plaats op vier velden, die overeenkomen met de vier gebieden waarmee we menselijke gezondheid associëren:

  1. Vitaliteit (spiritueel); het veld van potentie, mogelijkheden. Wat wil gebeuren? 
  2. Intentie (mentaal); vertaling van potentie naar visie. Hoe willen wij ermee omgaan? 
  3. Relatie (emotioneel): visie en creatie in relatie brengen. Hoe zetten we dit in beweging?
  4. Materie (fysiek): materialiseren en realiseren van de creatie. Wat hebben we nodig om dit voor elkaar te krijgen?

Wanneer een van de vier velden vergeten of overgeslagen wordt, ontstaan er op dat vlak vanzelf blokkades. In het ergste geval raakt een organisatie uiteindelijk ongevoelig voor iedere vorm van beweging en is dan alleen nog met zichzelf bezig.

Als wij als Changemakers veranderprocessen begeleiden, houden we steeds in de gaten waar de ontwikkel-energie zit en wat de volgende natuurlijke stap is. Bij een bouwbedrijf bijvoorbeeld werkten we eerst met een leiderschapstraining aan de onderlinge relaties (Relatie), waardoor het nu wél mogelijk is om gezamenlijk een nieuwe missie (Intentie) te formuleren en uit te dragen. Bij een gemeente verzorgden we trainingen Spiral Dynamics, waardoor mensen nu beter toegerust zijn en zich vrijer voelen om interne cultuur te adresseren (Relationeel). Daardoor ontstond de behoefte meer projectmatig te werken (Materie) en aandacht te besteden aan opdrachtgeverschap en de koers (Intentie). We doen dus stap voor stap wat nodig is, met steeds de hele organisatie in gedachten.

Soms lukt het niet, of slechts gedeeltelijk. Bij een universiteit zorgden we voor professionalisering van project- en programmamanagement (Materie), met als doel ook te werken aan de missie (Intentie). De inzet en betrokkenheid was stevig, maar het bestuur was niet bereid zelf te veranderen, waardoor de rest van het team ook de bestaande routines bleef handhaven (Relatie en Materie).

In de praktijk blijkt Spiral Dynamics goed gereedschap om vanuit de vier velden een organisatie te ontwikkelen. Dit model geeft taal aan het niet-altijd-grijpbare en beschrijft hoe verandering werkt. De acht waardesystemen laten zien hoe persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke ontwikkeling continu in wisselwerking met elkaar zijn: 

  • Het Vitaliteit-veld vraagt om een aanpak die energetisch ruimte en vertrouwen biedt; 
  • het Intentie-veld vraagt om leiderschap en visie;
  • het Relatie-veld vergt kennis van drijfveren van mensen en het kunnen werken met onderstroom;
  • en het Materie-veld vereist een proces van verandering met navolgbare stappen en meetbare resultaten.

Door de hele mens te zien, ontstaat aandacht voor de hele organisatie (bottom up) en andersom doet het ontwikkelen van alle velden van een organisatie recht aan de complete mens (top down). Die wisselwerking voorkomt stranden.

Wil je leren hoe je een vastgelopen veranderproces weer in beweging krijgt? Neem contact op met Synnervate. Eerst meer lezen over dit onderwerp? In mijn vorige blog beschrijf ik hoe organisaties vaak wel de Ability for Change organiseren, maar nog worstelen met de Agility for Change.

We blijven hetzelfde denken

Ard Hordijk

Heb je je al eens verdiept in de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen? Deze 17 doelen, opgesteld door de Verenigde Naties, gelden voor alle landen en beschrijven de wereldwijde ambities op het gebied van zorg, veiligheid, onderwijs, armoede en milieu. Ik mis steeds iets als ik ze lees. Geen van de doelen rept over bewustzijnsontwikkeling, terwijl dat ingrediënt onmisbaar is voor elke vorm van verandering.

Ik weet dat het nogal een term is, bewustzijnsontwikkeling. En ik ken de stereotypen. De mensen die zich van de ene in de andere retraite storten, aan de lopende band trainingen/therapie/coaching volgen en ‘in een grot’ gaan zitten om zich persoonlijk te ontwikkelen. Het lijkt soms een gescheiden wereld van de mensen die zich hun hele werkzame leven inzetten voor een betere wereld. Denk aan een natuurinclusieve boer, een duurzaam ondernemer, een verpleegkundige of een schooldirecteur. Zij werken zo hard aan maatschappelijke vraagstukken dat ze geen tijd nemen voor bewustzijnsontwikkeling en het afdoen als vaag gedoe.

Om in 2030 de ambitieuze (mondiale!) Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen te behalen moeten we echter beide processen vermengen. En dat kan. Er bestaat een lange traditie van mensen en organisaties die midden in de maatschappij te staan én vanuit eenheidsbewustzijn een essentiële bijdrage leveren aan de wereld waar ze deel van uitmaken. Denk aan bedrijven die ‘purpose gedreven zijn’ zoals Triodos en Patagonia, aan bepaalde activistische boeddhistische tradities, zoals die van Thich Nhat Hanh, kerken die een actieve rol spelen in de gemeenschap en leiders zoals Nelson Mandela en dichter bij huis; Herman Wijffels en Tex Gunning.

Ook veel van onze opdrachtgevers zetten zich in voor een duurzamere, schonere, socialere wereld – of willen dat gaan doen. Door met hen te werken aan bewustzijnsontwikkeling, draagt Synnervate op dit moment bij aan 9 van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen:

  • Goede gezondheid en Welzijn (nr. 3)
  • Kwaliteitsonderwijs (nr. 4)
  • Betaalbare en duurzame energie (nr. 7)
  • Ongelijkheid verminderen (nr. 10)
  • Duurzame steden en gemeenschappen (nr. 11)
  • Verantwoorde productie en consumptie en (nr. 12)
  • Aanpak klimaatverandering (nr. 13)
  • Vrede, justitie en sterke publieke diensten (nr. 16)
  • Partnerschappen (nr.17)

Zo ondersteunen we Oliver Valves bij de enorme verandering die zij willen realiseren in de olie- en gassector (doel nr. 7) en onderzoeken we samen met een fonds voor maatschappelijke initiatieven hoe we, vanuit een systemische blik, de samenleving rechtvaardiger kunnen maken (doelen nr. 10 en 16). Ook brengen we een grote groep schooldirecteuren weer in contact met hun eigen drive, waardoor ze met hernieuwde energie weer verder gaan (doel nr. 4).

We zijn steeds bezig met een verschuiving in het bewustzijn; van een focus op jezelf naar een focus op het geheel waar je deel vanuit maakt. Met als resultaat dat mensen zich vrij(er) voelen om een bijdrage te leveren aan dat geheel, zonder zichzelf weg te cijferen, juist vanuit de eigen unieke kwaliteiten en kracht.

Bewustzijnsontwikkeling creëert dus de condities die een verandering laten plaatsvinden. Als wij ons werk als Changemakers goed doen, komt er veel energie vrij om aan de gezamenlijke doelen te werken, zien mensen de waarde van elkaars waarheden en is hun manier van kijken naar verandering verandert.

Zet jij je werkzame leven ook in voor een duurzaam doel? Maak ons je bondgenoot.

De kracht van organisaties

Esther Drijver

Jasper Rienstra was te gast bij New Business Radio. In gesprek met Fabienne de Vries vertelt hij over de kracht van organisaties, Holacracy, Spiral Dynamics en purpose.

Het gesprek gaat van het ontstaan van Synnervate naar inspirerende opdrachtgevers en ‘niet meer terugvallende kwartjes’ . Ook legt Jasper uit waarom Synnervate al 10 jaar met Spiral Dynamics werkt en hoe deze (kleuren)taal het gemakkelijker maakt om elkaars waarheid op waarde te schatten. Op Fabienne haar vraag wat eenheidsbewustzijn nu eigenlijk is, antwoordt Jasper: “Het besef dat alles met elkaar verbonden is en daarnaar handelen. Voelen dat je vrij bent om te kiezen wat jouw invloed op het geheel gaat zijn.”

Luister hieronder het interview terug als vierdelige podcast, gemaakt door het radioprogramma Let’s talk business van New Business Radio.

Ik zie, ik zie, wat jij niet ziet

Edwin Holwerda

Mijn wereldbeeld klopt. Ik zie mezelf als ruimdenkend, ruimhartig en ik gun iedereen het beste. De meeste mensen om mij heen zijn net als ik. Noem het een ‘bubbel’ – ik vind het er goed toeven. Daarom zie ik het als mijn taak om mensen met een ander wereldbeeld te overtuigen van de mijne en ze te wijzen op de gebreken van hun eigen ‘bubbel.’ Ze begrijpen gewoon nog niet precies hoe het werkt. Hoe de hazen lopen zeg maar. In eerste instantie probeer ik dat op neutrale toon te doen, maar dat werkt niet altijd. En daarom val ik mensen met andere meningen ook wel eens af en schoffeer ik ze soms, anders kan ik immers niet tot ze doordringen. Het einddoel – iedereen in mijn bubbel – bereik ik meestal niet. Jammer, want de wereld zou er enorm van opknappen. Geloof me.

Bovenstaande gedachtenstroom verzin ik niet. In mijn werk als organisatieontwikkelaar, teamcoach en Spiral Dynamics-expert ervaar ik dagelijks dat mensen veel energie steken in elkaar overtuigen van de eigen visie, normen en waarden (in termen van Spiral Dynamics: waardesystemen). Het accepteren van andermans waarheid en die laten bestaan naast de eigen opvattingen, is niet makkelijk. Net als het leren waarderen van de nieuwe informatie die erin schuilt. Ik ben zelf geen uitzondering op die regel, al ben ik me bewust van de onderliggende mechanismen.

We zien onszelf als ontwikkelde mensen, die verstandig denken en handelen vanuit ons cognitieve brein (de neocortex / prefrontale kwab). Zodra zich echter iets spannends of uitdagends voordoet – waardoor we ons moeten aanpassen – varen we vaak blind op onze diepgewortelde routines en overlevingsdrang (vanuit het reptielen- of limbische brein). We verdedigen wat we hebben en zien al het nieuwe als bedreigend.

Nu is daar op zich niets mis mee. Elke visie op de werkelijkheid is waardevol en draagt bij aan de complexe puzzel die ‘leven’ heet. Problemen ontstaan wanneer de eerder genoemde bubbels met elkaar willen concurreren; als mensen elkaar gaan overtuigen van het eigen gelijk. Dat lukt niet. Het leidt enkel tot polarisatie.

Neem bijvoorbeeld het immigratievraagstuk. De oplossing is niet óf de grenzen dicht, óf de grenzen helemaal open. Het is ook niet iets er tussen in, maar waarschijnlijk een beetje van alles. Laten we de kapitein die vluchtelingen vervoert dus niet meteen verketteren of bejubelen, maar samen zoeken naar wat ook waar is. Dus ook al ben je tegen immigratie, kun je inzien dat het zinvol is om in bepaalde situaties toch de grenzen open te zetten? Of andersom; wanneer het inderdaad beter is om ‘nee’ te zeggen? Vanuit die benadering ontstaat er ruimte om gezamenlijk de aandacht te richten op de onderliggende vraag: hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen in de eerste plaats niet hoeven te migreren?

Ik wil graag (vanuit mijn eigen bubbel, dat besef ik goed) een oproep doen, ook aan de media: laten we vandaag een punt zetten achter de blame-shame-game. Stoppen met alle episodes van ik-weet-het-beter, jij-ziet-het-fout en ik-ben-onschuldig, jij-hebt-het-gedaan.

Klinkt als goed te doen, toch? Ons reptielen- en limbische brein zal ons echter nog vaak terugfluiten. Als je merkt dat je vanuit jouw bubbel anderen probeert te overtuigen (en het werkt niet), kan het helpen om jezelf deze vragen te stellen:

  • Kun je de ander als mens zien met zijn of haar eigen waarde?
  • Wat is zijn of haar waarheid?
  • Kun je daarin iets waardevols ontdekken?
  • En hoe kun je dat zelf gebruiken?

Ware integratie en inclusiviteit beginnen met het bewustzijn en de wil om over je eigen schaduw heen te stappen: weten dat jouw waarheid niet dé (enige) waarheid is én erkennen dat er waarde schuilt in andere opvattingen. We hebben elkaars waarheden namelijk hard nodig om op vernieuwende en innovatieve wijze de hedendaagse complexiteit en uitdagingen aan te gaan.

Dus ja, wees welkom in mijn bubbel, het is hier goed toeven, en vertel me hoe jij naar de wereld kijkt. Dan bezoek ik binnenkort jouw bubbel.

Wil je meer leren over waardesystemen en ontdekken hoe ze jouw wereldbeeld en dat van anderen beïnvloeden? Volg een Spiral Dynamics-training bij Synnervate.

Het brein als schatkamer voor geluk

Marinet Ritz

Veel therapie en coaching richt zich uitvoerig op het onderzoeken en oplossen van ineffectieve patronen, maar onvoldoende op het veranderen van het brein. Terwijl het installeren van een betere ‘basisinstelling’ veel kan bijdragen aan een goede kwaliteit van leven. Het is eigenlijk een verborgen schat die gewoon onder je voeten ligt: de veerkracht om vanuit rust en openheid alle uitdagingen van het leven tegemoet te treden.

Een leraar zei ooit tegen me: “De kwaliteit van je aandacht nú is bepalend voor het soort toekomst dat je krijgt.” Deze intrigerende wijsheid en tevens oersimpel instructie is me altijd bijgebleven. Werkt het echt zo? En hoe breng ik het in de praktijk? Ik vond het antwoord in recente kennis uit de neurowetenschap (Hanson, Siegel, Kahneman).

Onze voorouders hadden veel meer rust

De hersenen zijn van oudsher zo geprogrammeerd, dat we ons primair richten op zaken die een bedreiging vormen: tekorten, verlies van veiligheid of verlies van verbinding. In de oertijd was er 80-90% van de tijd rust en vrede, met af en toe een grote bedreiging waardoor alle overlevingssystemen actief werden (de rode modus van het brein). Het zorgde voor het uitscheiden van de hormonen adrenaline en cortisol en de daarmee gepaard gaande verhoogde hartfrequentie, bloeddruk en bloedsuikerspiegel, waardoor direct een flight, fight of freeze reactie volgde. Was het gevaar geweken, dan keerden de hersenen en daarmee het lichaam weer terug naar de ruststand (groene modus).
Diezelfde programmering zorgt ervoor dat we nu vaak te lang in verhoogde alertheid verkeren. Er is immers een continue stroom van prikkels en afleidingen. Een vervelend mailtje kan dan al aanleiding zijn om je uren slecht te voelen.

Ongelukkiger dan nodig

Hanson stelt in zijn boek ‘Hardwired happiness’ dat je vanzelf een ontevreden, ongerust en depressief brein ontwikkelt als je vaak verkeert in stress, gejaagdheid, of veel wordt afgeleid  tijdens je bezigheden. Het wordt dan deel van je hardware.
Daarnaast is het zo dat het brein weinig acht slaat op prettige ervaringen. Het is immers geprogrammeerd om vooral op dreiging te letten. Positieve ervaringen worden niet actief opgeslagen, terwijl deze het brein juist in de ontspannen groene modus kunnen brengen. Dat is nogal wat. We zijn eigenlijk gestresster, ongeruster en ongelukkiger dan nodig is!

Nieuwe verbindingen aanleggen

Gelukkig zijn we in staat om de hardware van ons brein te veranderen. Het is namelijk plastisch: dat betekent dat het zich voortdurend aanpast door nieuwe verbindingen te maken en door snelle routes te creëren voor handelingen die we vaak uitvoeren. Zo hebben we ‘gebaande paden’, waardoor we snel en automatisch kunnen reageren en handelen in situaties. Elke sporter of musicus weet hoe het brein zo’n ‘snelle route’ kan aanleggen door telkens (de aanvankelijk moeilijke) motorische vaardigheid te herhalen. Is die nieuwe neurale route eenmaal ingesleten, dan hoef je daar geen bewuste aandacht meer aan te geven. 

Aandacht richten op positieve ervaringen

De plasticiteit van het brein kunnen we ook inzetten voor het vergroten van onze levenskwaliteit en veerkracht. Volgens Hanson vormen positieve ervaringen en gevoelens de bouwstenen voor een gezond en gelukkig leven. Hij ontwikkelde een simpele methode, bestaande uit vier stappen, om de hersenen vaker in de ontspannen modus te brengen. De kern is: actief de juiste zaadjes voeden. Een paar keer per dag 10 seconden ‘trainen’ is al genoeg.

  1. Heb een positieve ervaring.

Breng je aandacht bewust naar een positieve ervaring: bv. de lekkere smaak van je boterham, het prettige gevoel dat je hebt als een collega je een compliment maakt, het plezier dat je voelt als je kind blij uit school komt, een appje waar je om moet lachen. Het mag een echte ervaring zijn, maar ook een ervaring uit je herinnering: herbeleef een intiem moment met je geliefde, bedenk iets waar je dankbaar voor bent.

  1. Verrijk de ervaring.

Eraan denken is niet genoeg, het gaat erom de ervaring intens te beleven. Juist dat zorgt voor de verankering in ons brein. Neem daarom minstens vijf tot tien seconden om je lichaam helemaal te vullen met het goede gevoel. Wees nieuwsgierig: zoek iets nieuws in de ervaring, iets wat je nog niet was opgevallen eerder. Gebruik al je zintuigen, geniet ervan!

  1. Absorbeer de ervaring.

Zet je intentie erop om de ervaring een onderdeel van jou te laten worden. Doordat je tijd neemt en in de ‘ervaring duikt’ gaan de neuronen samen ‘vuren’ (=actief zijn), waardoor er een nieuwe verbinding ontstaat.

  1. Maak nieuwe verbindingen.

Als je meer ervaren raakt kun je zelfs dit soort positieve momenten gaan koppelen aan negatieve ervaringen uit het verleden, zodat er een nieuwe associatie ontstaat. Bouw echter eerst wat ervaring op met stap 1 t/m 3.

Wil je hier meer over weten en zien hoe deze kennis samenhangt met de wijsheid uit de Oosterse mystieke tradities? Synnervate biedt de opleiding Integrale Coaching aan waarin deze stof onderdeel is van het drie-jarige programma. Kijk op www.integrale-coaching.nl

 

Het klimaat doet er niet toe

Ard Hordijk

Niet alleen de temperatuur van de aarde loopt op, ook de emoties rondom het onderwerp ‘klimaat’. Vorige maand vond de grootste klimaatmars in Nederland ooit plaats, in België verwoorden klimaatspijbelaars Ana en Kyra de onvrede van 35.000 jongeren en Trouw verweet De Telegraaf onlangs ‘niet ethisch’ te berichten over het klimaatakkoord. Het kritische geluid van Thierry Baudet op het gebied van klimaat was, naast immigratie, een belangrijke reden voor mensen om bij de provinciale verkiezingen op Forum voor Democratie te stemmen. Wat mij opvalt: vooral de mensen die al intrinsiek gemotiveerd zijn, komen in actie. Anderen verzetten zich. Hoe zorgen we dat zij ook meer open staan voor de benodigde maatregelen?

Neem de berichtgeving van De Telegraaf: “Klimaatkassa. Waslijst groene maatregelen plundert portemonnee burger.” Het artikel trekt de menselijke invloed op klimaatverandering in twijfel, legt de nadruk op de financiële gevolgen en bespreekt voorvechters van het klimaat kritisch. Rob Jetten doet aan ‘borstklopperij terwijl we als Nederland niets klaar kunnen maken’ en Ed Nijpels heeft ‘zijn eigen boerderij slecht geïsoleerd’. Lezers die het milieu een warm hart toedragen waren verontwaardigd. Het regende reacties.

Echter, verhitte dialogen werken polariserend en lossen het probleem niet op. Om het klimaatakkoord en bijbehorend beleid te laten slagen, is een veel groter draagvlak nodig, ook bij de mensen die zich niet opwinden over de huidige toestand van onze planeet. We moeten ontdekken wat zij belangrijk vinden.

Bij Synnervate werken we daartoe veel met Spiral Dynamics integral (SDi), het model dat de verschillende drijfveren van mensen in kaart brengt, aan de hand van acht kleuren. Zo staat groen symbool voor veel waarde hechten aan gemeenschap, verbinding, empathie, consensus en gezamelijke zorg voor de aarde. Drijfveren bepalen hoe we denken en handelen.

Uit SDi-analyses blijkt dat meer dan 70% van de Nederlandse bevolking vooral zekerheid en orde belangrijk vinden (blauw), net als vrijheid en succes (oranje) en macht en wilskracht (rood).

Deze mensen maken zich zorgen over de verandering en oplopende kosten die het klimaatbeleid met zich meebrengt – terwijl de noodzaak niet echt wordt gevoeld – en de dreigende inperking van hun keuzevrijheid (allebei zeer geëigende zorgen lijkt me zo). Zij zullen de onheilsboodschap over een ‘niet meer leefbare wereld’ negeren of bespotten. Zo zei een prominent CDA-lid onlangs: “De dag dat de nieuwe duurzame regeling voor auto’s ingaat, schaf ik vier diesels aan.”

Re-framing kan helpen om klimaat een aansprekend onderwerp te maken voor meer mensen. Een mooi voorbeeld komt uit Amerikaanse staat Texas, waar de overheid iets wilde doen aan het vele zwerfvuil langs de wegen. Ze plaatste (letterlijke) blikvangers en borden met ‘Take care for the environment’. Er gebeurde weinig. Nader onderzoek wees uit dat in Texas rood-blauwe waarden dominant zijn. Een simpele aanpassing van de tekst, gericht op de nationale trots, leverde wél volle blikvangers op: ‘Don’t mess with Texas’.

Daarnaast moeten rood-blauwe en oranje waarden ook meewegen in afspraken over klimaat. Op welke manier leidt de energietransitie tot meer banen en zekerheid? Hoe zorgen we voor meer regionale binding? Hoe maken we ruimte voor innovatie? En waar liggen kansen voor ondernemers? (zie ook mijn eerdere blog).

De Telegraaf kan dan gaan vertellen over:

  • De nieuwe banen in de installatiebranche;
  • de kansen van Nederlandse ondernemers voor internationale expansie;
  • onze eigen, regionale, Nederlandse energie die ons minder afhankelijk maakt;
  • onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we onze eigen kinderen en kleinkinderen het later ook goed hebben, vanuit rentmeesterschap.

Het is niet altijd makkelijk, maar integraal kijken naar een onderwerp, vanuit ieders belangen en waarden, is noodzakelijk om te komen tot goede, gedragen oplossingen.

Wil je meer weten over Spiral Dynamics integral? Neem contact op met Synnervate.

Boerenverstand onmisbaar voor Holacracy®

Jasper Rienstra

Holacracy® doet een sterk appèl op je boerenverstand. Veel adopties van dit besturingsmodel beginnen dan ook ‘gewoon’, zonder training of studie vooraf. Voor je ’t weet denken mensen namelijk dat Holacracy® iets verhevens is, een verzameling complexe principes of iets waarvoor je gestudeerd moet hebben. Het tegendeel is waar.

Veel mensen die starten met Holacracy® gaan harder werken dan nodig. Ze nemen aan dat ‘wat er echt bedoeld wordt’ niet hardop gezegd wordt, anticiperen op ‘wat allemaal zou kunnen gebeuren’ of zorgen ongevraagd voor anderen. Politiek sensitief, pragmatisch en/of cynisch… hoe je het ook noemt: er wordt veel ‘ballast’ aan het gewone, gezonde verstand toegevoegd.

Het doel van Holacracy® is: iedere spanning van wie of waar dan ook in de organisatie snel en betrouwbaar verwerken tot betekenisvolle verandering. Dat klinkt soms te mooi om waar te zijn. In september 2017 begeleidde ik een simulatie van een werk- en roloverleg. De deelnemers, gemeentes en woningcorporaties, waren erg enthousiast over deze eerste kennismaking. Over de structuur, de veiligheid, de concreetheid, de rust om naar elkaar te luisteren, het gemak, etc. Echter, tijdens de lunch vertelden ze me dat dit natuurlijk niet ‘in het echt’ zou kunnen werken, en zeker niet in hun eigen organisatie. Toen ik voorbeelden gaf van de organisaties die al jaren volgens Holacracy® werken, hoorden ze me letterlijk hoofdschuddend aan. Tot mijn verbazing geloofden ze me echt niet!

De omgekeerde situatie komt ook voor. In een andere workshop zei een deelneemster (K.) in de reflectieronde: “Ik snap eigenlijk niet wat hier zo bijzonder aan is, dit is toch heel normaal?” Haar reactie verschilde nogal van de andere deelnemers, die het juist allerlei varianten van ‘bijzonder’ (verfrissend, inspirerend, irritant, ingewikkeld, etc.) vonden. En inderdaad: het was opvallend hoe ‘goed’ K. was tijdens de overleggen. Ze nam haar rol letterlijk, stelde vragen in de verhelderende vragenronde, gaf haar reactie in de reactieronde en zei ‘geen bezwaar’ als ze geen bezwaar had.

Je zou kunnen zeggen: geen bijzondere prestatie. Toch heeft het merendeel van de deelnemers aanvankelijk moeite te vertrouwen op de eenvoud van Holacracy®. Ze lezen hun rolbeschrijving, maar denken dat er ook nog allerlei impliciete extra verantwoordelijkheden van ze verwacht wordt. Geven (verkapte) reacties in de verhelderende vragenronde, vergeten hun reactie te geven in de reactieronde en gaan naarstig op zoek naar bezwaren in de bezwarenronde, ook al hebben ze die niet echt.

Holacracy® is in essentie niets anders is dan een set meta-spelregels voor besturing, besluitvorming en structurering van organisaties, opgeschreven in de Constitutie (die iets meer dan 40 pagina’s telt). Zolang je die spelregels letterlijk neemt, zit je goed. Er zijn je wereldwijd meer dan duizend organisaties voorgegaan die met precies dezelfde Constitutie werken, dus iedere vraag over het interpreteren van de spelregels kun je googlen of aan een Holacracy® Coach vragen.

Die eenvoud – dat gebruik van ieders boerenverstand – is de reden dat  organisaties die écht voor Holacracy® hebben gekozen, zelden meer terug willen.

Nieuwsgierig geworden? Neem contact op met een Holacracy® Coach van Synnervate.

Wat is jullie natuurlijke volgende stap?

Oriëntatiegesprek Neem contact op

In 60 min de samenwerking verkennen