Noodsituaties zijn niet te voorspellen, maar de voorbereiding erop wel. Veiligheidsregio Fryslân coördineert de multidisciplinaire samenwerking tussen o.a. brandweer, politie, ambulancedienst, gemeente, bedrijven, defensie en inwoners van Friesland. De Covid-19-besmettingen vragen in 2021 en 2022 veel van de organisatie. Marcel van Wijk begeleidt in deze periode het team dat zorgt voor nieuwbouw en onderhoud van de brandweerkazernes en alle GGD-locaties van Friesland, waaronder de priklocaties.
Aanpak
Vanuit eerdere opdrachten als interim-manager is Marcel bij aanvang van de opdracht al goed bekend met de organisatie. Op basis van zijn ervaring met Integrale Coaching, Spiral Dynamics en Systeemgericht ontwikkelen, bewaakt hij de continuïteit van het werk én de gezondheid van zijn team. Dit gebeurt, naast efficiënte bijeenkomsten en heldere afspraken, voornamelijk in een-op-eengesprekken, waarin Marcel aandacht geeft aan de persoonlijke behoefte van medewerkers.
““De situatie veranderde met de dag. We hebben een groot beroep gedaan op onze medewerkers, en het is nog steeds uitdagend werk, maar Marcel heeft er alles aan gedaan om roofbouw te voorkomen. Hij bewaart de rust en heeft oog voor de mensen. Tegelijkertijd weet hij pijnpunten bespreekbaar te maken, vanuit de frisse blik van een interim manager. Er wordt nu meer integraal gewerkt, zowel binnen onze eigen club als met andere afdelingen. Marcel bracht ons precies wat we nodig hadden.” ”
Opbrengst
Veiligheidsregio Fryslân werkt ook gedurende de Covid-19-periode alert en slagvaardig aan de zorg en veiligheid van de Friese bevolking. Het team vangt de hoge werkdruk en continue veranderingen goed op. Veel medewerkers ontwikkelen zich, waardoor de organisatie als geheel veerkrachtiger uit de crisis komt.
Momenteel werkt Veiligheidsregio Fryslân aan urgente zaken omtrent de vluchtelingencrisis. Tegelijkertijd realiseert de organisatie een groot bouwprogramma rondom de brandweerkazernes. Ook is er aandacht voor duurzaamheid en circulariteit.
Orga maakt helikopterdekverlichting, obstructiemarkering voor o.a. windturbines, navigatiehulpmiddelen en remote power supply systemen. De 175-koppige crew werkt vanuit acht verschillende landen aan hoogwaardige en technologisch zeer geavanceerde producten voor de beveiliging van mensen, objecten en het milieu. Patricia Voorwald‑Snijder werkt al dertig jaar bij Orga. Ze groeide mee met de ontwikkeling van de organisatie, en is nauw betrokken bij de implementatie van Holacracy. In elf maanden tijd leerde de organisatie stap voor stap werken volgens dit besturingsmodel. Een intens traject, dat in het begin ongemakkelijk was voor iedereen.
“In de eerste vergadering dachten we ‘dit kan toch helemaal niet efficiënter zijn?’. De strakke vorm was flink wennen. Maar als je dan vergadering na vergadering precies krijgt wat je nodig hebt, en ook weet wat je van wie mag verwachten, veranderen die gedachten naar ‘dit gaat lekker.’ De helderheid die het spreken vanuit rollen oplevert, gaf zoveel rust. Ook de stapsgewijze introductie van Holacracy heeft ons erg geholpen. We hadden gehoord dat je een big bang moest doen, maar daar zagen wij als een berg tegenop. Op deze manier, steeds een nieuw stukje, was het goed te doen.”
Aanpak
Jasper Rienstra en Nick Osborne begeleiden de modulaire adoptie van Holacracy bij Orga. Eerst onderzoeken zij in een aantal readiness surveys welke onderdelen van Orga er klaar voor zijn om met Holacracy te beginnen.
Het adoptieproces wordt vervolgens opgedeeld in periodes van 3 maanden, waarin steeds een nieuw onderdeel van Holacracy geïntroduceerd wordt. Zo ligt de nadruk in de eerste drie maanden op het werken met rollen en het vormen van cirkels, en komt ook het benoemen en verwerken van spanningen aan de orde. De structuur van het werkoverleg wordt pas in de 4e maand geïntroduceerd. De begeleiding die de Holacracy-coaches bieden bestaat uit:
Zelforganisatie-adoptie
directe coaching van de interne Self Organisation Coach van elke cirkel
een maandelijkse workshop per cirkel
begeleiding van Holacracy overleggen
voortgangsmeting
dynamisch sturen van de zelforganisatie-adoptie-planning per cirkel
open Q&A’s
Professionele ontwikkeling van de medewerkers
online training voor kernrollen
online training van nieuwe Holacracy-spelregels en gewoontes
interne Holacracy Practitioner Training
Powershift coaching
workshops naar behoefte
Jasper en Nick delen ook de Holacracy Roadmap, waarin momenten van terugslag in kaart zijn gebracht, die te verwachten zijn bij het doorlopen van het adoptieproces. – Holacracy Roadmap
Opbrengst
Orga is als organisatie beter in staat zich aan te passen aan de ontwikkelingen in de markt. Medewerkers zijn autonomer dan voorheen en de bedrijfscultuur meer open, met steeds meer ruimte voor ieders professionaliteit en talent.
“Er heeft echt een powershift plaatsgevonden. Medewerkers hebben nu autoriteit, wij zijn opgeschoven van managers naar coaches. Het was spannend de oude patronen los te laten, ook omdat we al jaren met een heel hecht team werken, dat gewend was om op basis van consensus beslissingen te maken. Zonder externe coaches hadden we dit nooit gekund. Los van alle nieuwe kennis en workshops zijn er genoeg momenten waarop je denkt: ‘Hoe doe ik dit nu? Ik heb heel veel gereedschappen, maar welke zet ik in?’ We hebben best wel even gezocht naar externe coaches, en hebben heel fijn gewerkt met Jasper en Nick. Ze hebben ons stap voor stap leren oefenen.”
Nog niet iedereen binnen Orga spreekt de Holacracy-taal, omdat de adoptie is begonnen met een kleine groep. Patricia organiseert zelf als coach interne Q&A-sessies om daar verandering in aan te brengen. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan het betrekken van alle 175 medewerkers. Dat de adoptie door corona noodgedwongen voornamelijk online plaatsvond, is een voordeel gebleken. Medewerkers uit Maleisië volgen nu ook de workshops en tribe spacesessies.
Holacracy is ook direct toegepast bij de aankoop van het IP (ontwerp- en intellectuele eigendomsrechten) van een Amerikaans bedrijf. Een nieuwe rol, Integratie, onderzocht de mogelijkheden. Wat kunnen we met de kennis die we nu in handen hebben? Inmiddels produceert Orga vanuit Houston navigatiehulpmiddelen, met lokale middelen en mensen. De nieuwe rol wordt weer opgeheven als de integratie voltooid is.
Klanten hebben ondertussen niets gemerkt van het adoptieproces en de vele interne veranderingen bij Orga. Sterker nog, volgens Patricia hebben zij direct baat bij de toegenomen interne helderheid en kalmte, waardoor de aandacht nu nog meer op kwaliteit en relaties gericht is.
Het Nibud werkt aan de financiële redzaamheid van alle Nederlanders. Dit nationale, onafhankelijke kennisinstituut doet onderzoek naar en geeft voorlichting over de huishoudportemonnee. Arjan Vliegenthart wil als nieuwe directeur van het Nibud de goede naam van het instituut nog meer benutten om maatschappelijke impact te maken. De wens is aanvallender te spelen, beter te luisteren naar wat er in de samenleving speelt en daar proactief op in te spelen. Hij vraagt Wenda Sondorp om de organisatie te begeleiden bij het onderzoeken, formuleren en uitwerken van die nieuwe koers.
Van individueel naar collectief bewustzijn
Wenda coacht het MT-team bij het vormen het strategisch plan en de MT-doelstellingen. Ze brengt hen tegelijkertijd als team tot de fase van Storming (model van Tuckman). Er wordt beter geluisterd, er is meer aandacht voor elkaar en het ‘schuurt’. Wenda introduceert nieuwe communicatieve gewoontes (bijvoorbeeld ‘sluit alleen aan op het voorgaande als je nieuwe informatie hebt’ en ‘wacht vijf seconden langer dan je gewend bent met reageren’) waardoor de aandacht minder uitgaat naar individuele punten en meer naar het collectieve. Het team experimenteert ook met het begrip werkbaar (veel gebruikt in Holacracy). Voorstellen hoeven niet langer tot in de puntjes uitgewerkt te zijn, het gaat steeds over een kleine volgende stap. Langzamerhand richten de teamleden zich op elkaars krachten en worden de besprekingen constructiever.
“Als het stormt in een organisatie, dan zijn de golven wat hoger en de periodes van onzekerheid langer. Het veroorzaakt lichte buikpijn, want het verschil tussen ‘wat er is’ en ‘wat er kan zijn’ wordt zichtbaar. Dan helpt het enorm als er iemand meekijkt die niet angstvallig is aangelegd, zegt wat ze ziet en houvast biedt. Dankzij de interventies van Wenda liggen onze informele cultuur en formele structuur meer in elkaars verlengde. We zijn nog steeds een gedegen en solide organisatie, maar minder timide. Ik heb het gevoel dat ons zelfvertrouwen nu op hetzelfde niveau zit als onze kennis en kunde. De maatschappelijke ambitie die we hebben geformuleerd, zijn we aan het vertalen naar de praktijk.”
Wat is er veranderd?
Het Nibud wil haar maatschappelijke impact vergroten, door meer in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen enerzijds en anderzijds door de kennis over huishoudfinanciën te richten op de stakeholders die consumenten beïnvloeden. Zo maken banken, verzekeraars, woningbouwcorporaties en overheden beleid dat (onbewust) ertoe kan leiden dat mensen schulden opbouwen. Door kleine aanpassingen in het gedrag van deze organisaties wordt het soms veel makkelijker om individuele betalingsproblemen en schulden te voorkomen. Daar profiteert de hele samenleving van.
De cultuurverandering waar het Nibud samen met Synnervate aan werkt, ondersteunt die missie goed. De rolverdeling is helder, er ligt een goed geformuleerde, gedragen strategie en het managementteam is geprofessionaliseerd. Medewerkers durven zich daardoor veel meer uit te spreken. Soms lastig voor de leidinggevenden, maar in feite goed nieuws, want tegengas is waardevolle informatie in besprekingen.
De eerste belangrijke stap is gezet zodat het Nibud meer naar buiten kan treden. Het kennisinstituut kan dus steeds pro-actiever haar maatschappelijke rol innemen, onder andere met publicaties rond het vraagstuk: ‘Wie gaan financieel de eerste klappen ervaren van de Corona-crisis?’
Jouw Omgeving is een online platform voor integrale en transparante hulpverlening. Het platform kan functioneren als virtuele behandelplek, spil in de communicatie, toegangspoort en als systeem voor online werkprocessen. Zorgverleners en cliënten ontmoeten elkaar in een veilige omgeving, waar ook familie en vrienden welkom zijn. Wie zorg nodig heeft, kan zo alle energie richten op herstel.
Het platform is gewild, onder andere in de Jeugdzorg. Jongeren communiceren online makkelijker met hun hulpverleners, waardoor er een beter beeld ontstaat van de benodigde zorg. In 2020 maken 30.000 zorgverleners en 40.000 cliënten gebruik van Jouw Omgeving. Dat is een enorme groei in korte tijd. Om te blijven voldoen aan de vraag én het team meer vrijheid te geven, zoeken de oprichters naar een nieuw besturingsmodel. Ze volgen een Holacracy Taster bij Synnervate en kiezen voor deze vorm van zelfsturing.
“We zijn nu een jaar onderweg en het blijft leren, voor mij ook. Steeds weer het doorleven van de spelregels van Holacracy blijft belangrijk. Wat ontzettend helpt is dat Jasper en Wenda met de poten in de klei staan en zelf meewerken in de organisatie. Wij zijn niet zo van de theorie, kijken liever praktisch naar wat nu nodig is. Wat kan ik allemaal vanuit mijn rol? Hoe krijg ik dit voor elkaar in Holacracy? Ik ben ervan overtuigd dat externe ogen nodig zijn in zo’n proces. Je krijgt tegelijkertijd heel veel best practices en parate kennis mee. ”
Aanpak
Het eerste half jaar helpt Jasper Rienstra met het eigen maken van Holacracy; het gedachtegoed leren kennen, de spelregels toepassen en wennen aan de andere manier van vergaderen. Het werk wordt expliciet omschreven, verdeeld over rollen en vastgelegd in GlassFrog. Jasper is gedurende één dag in de week op de werkvloer aanwezig, en begeleidt dan o.a. werk- en roloverleggen.
Het werken met Holacracy maakt ook duidelijk waar de knelpunten zitten. Er ontbreken competenties en het opnieuw verdelen van rollen gaat niet zonder slag of stoot. Tegelijkertijd is het voor de oprichters van Jouw Omgeving lastig om de oude patronen geheel los te laten. Om deze processen van dichtbij te begeleiden, komt Wenda Scholte aan boord. Zij is ervaren in het vormgeven van organisaties en weet welke groeipijnen horen bij de ontwikkeling van startup naar scale-up. Wenda neemt meerdere rollen op zich, gericht op strategie, processen en HR. Ze geeft bijvoorbeeld aandacht aan:
empowerment en bewustzijn
de dans tussen je eigen autonomie/vrijheid/macht en de relatie met anderen
álle spanningen op tafel (durven) leggen, ook de grote en mogelijk gevoelige
het vormgeven van HR in Holacracy
In het begin vragen medewerkers vanuit hun nieuwe rollen veel projecten aan elkaar, die vervolgens blijven liggen. Ook klinkt het vaak ‘daar gaat mijn rol niet over’, waardoor de oude manier van samenwerken gemist wordt. Langzaam raken de rollen beter afgestemd op de prioriteiten van hun cirkel en op elkaar.
“ Afgelopen september hebben we vijf nieuwe medewerkers aangenomen. Twee collega’s voelden aan dat er een
onboarding programma moest komen, maakten er een nieuwe rol voor aan en trokken die naar zich toe. Het enige dat ik moest doen was de nieuwe collega’s welkom heten. Dat vind ik het mooie van Holacracy: mensen herkennen dat er iets ontbreekt en kunnen die spanning vervolgens zelf omzetten in actie. ”
Wat is er veranderd?
Jouw Omgeving ontwikkelt zich enorm op verschillende niveaus. Zo is er meer aandacht gekomen voor het invoeren van nieuwe expertises, de groei van medewerkers en voor de organisatie als geheel. Processen worden beter geborgd en de zelfredzaamheid van het team is toegenomen.
Ook is er nu meer ruimte en energie om de business strategie te verhelderen. Voorheen was het moeilijker om prioriteiten te stellen, ze waren geladen met persoonlijke relaties en impliciete verwachtingen. Het werken vanuit rollen – met expliciete verantwoordelijkheden en vrijheden – maakt het werk lichter, onpersoonlijker en in die zin makkelijker.
Ondertussen blijven ook knel- en verbeterpunten zich aandienen. Eén van de onderwerpen is het service-proces. Gaat het echt over het huidige service-proces, of eigenlijk over een grotere opdracht? Holacracy maakt het mogelijk zo’n vraag aan te pakken op het niveau waar het thuishoort. Bijvoorbeeld door een cirkel ‘support en beheer’ te creëren en de verantwoordelijkheden van elke rol in die cirkel goed te beschrijven. Een beter service-proces ligt daarna binnen handbereik.
Holacracy faciliteert dus de continue verbetering van Jouw Omgeving, waardoor de organisatie wendbaar blijft.
Stichting Democratie & Media investeert in onafhankelijke, kritische media en in een sterke en integere democratische rechtsstaat. Zoals S.P.E.A.K., een collectief van moslimvrouwen, en PILP van het Nederlands Juristen Comité voor de Mensenrechten, die de mogelijkheden van strategisch procederen voor mensenrechten in Nederland verkent. Door het fonds ondersteunde initiatieven dragen bij aan een goed geïnformeerde betrokken en actieve maatschappij.
Stichting Democratie & Media wil onderzoeken hoe ze op andere, niet-financiële, manieren van betekenis kan zijn. Met die vraag, en het idee voor een inspirerende meetup, benadert Maartje Eigeman Ard Hordijk (Synnervate) en Mohamed Machbouâa (Cosmopolitan Innovation Office).
“We spelen nu zelf een actievere rol in het versterken van het netwerk van iedereen die we ondersteunen. De meetup, die we nu voor de derde keer gaan organiseren, wordt erg gewaardeerd. Deelnemers ervaren zo’n dag als een warm bad. Ze herkennen elkaars betrokkenheid en blik op bepaalde problematiek, bijvoorbeeld privacy of anti-racisme, ook als ze in heel verschillende sectoren werken. Ze zijn onder de indruk van elkaars expertise en besluiten soms ter plekke om samen verder te werken aan projecten. Tegelijkertijd versterken wij als fonds tijdens zo’n dag onze relatie met ons netwerk. We laten zien wat we belangrijk vinden.”
Aanpak
Het team ontwerpt, onder begeleiding van Ard en Mohamed, een netwerkbijeenkomst van een halve dag, waarvoor ze de organisatie uitnodigen die financiële steun ontvangen van het fonds.
Het programma bestaat uit drie onderdelen:
Skill sharing: Experts aan het woord. Organisaties die financiële steun van Stichting Democratie en Media hebben ontvangen, delen hun ervaring. Sprekers delen een mislukking én de lessen die daaruit volgden.
Burning questions: Gesprekken over dilemma’s uit de praktijk van deelnemers.
Open space: Wat kan SDM doen om haar doelen nog beter te bereiken? Gesprekken over gezamenlijke thema’s en acties.
Op basis van de positieve reacties wordt de meetup het jaar erop uitgebreid naar een hele dag, en is er vooral ruimte voor inspiratie, workshops, eigen initiatief en kruisbestuiving.
Wat is er veranderd?
Door journalisten, activisten, juristen, campaigners, en onderzoekers dichter bij elkaar te brengen, heeft Stichting Democratie en Media een nieuwe vorm gevonden om haar missie gestalte te geven. De jaarlijkse meetup is inmiddels een vast onderdeel van de strategie. Deelnemers zoeken elkaar ook na de meetup op, wisselen kennis uit en werken soms samen aan overlappende thema’s. De onderlinge verbinding is sterker geworden.
ORGA werkt met een 200-koppige crew vanuit acht verschillende landen aan hoogwaardige en technologisch zeer geavanceerde producten voor beveiliging van mensen, objecten en het milieu. Denk aan helikopter-deks op boorplatformen, explosion proof touch screensen markering van windmolens en hoge torens. Omdat binnenkort de directeur, tevens oprichter van ORGA, na bijna 5 decennia zijn functie neerlegt, wil het managementteam nu alvast verkennen hoe de organisatie deze grote verandering kan opvangen. Onderdeel van dat onderzoek is een kennismaking met Holacracy. Wel met enige scepsis, want in de ogen van enkele MT-leden is Holacracy een te strak keurslijf.
Aanpak
Jasper Rienstra verkent in zogeheten kraaiennest-sessies met het MT of Holacracy past bij ORGA. Hij schetst de gevraagde investering, de mogelijke opbrengst, maar ook de valkuilen. Om alvast te oefenen, nemen ze gezamenlijk de taken van de huidige directeur onder de loep en verdelen deze in meerdere rollen en cirkels. Ook maakt Jasper de meespelende patronen in de onderstroom, de verhoudingen en de verwachtingen in het MT expliciet. Wat confronterend is, maar ook lucht geeft.
“Jasper heeft ons een spiegel voorgehouden, dingen blootgelegd en eerlijk advies gegeven. Holacracy is geen vrijblijvend proeverijtje. Wat wel direct veel ruimte gaf, was het scheiden van het werk van de persoon. Ook het aannemen van besluiten als er geen grondig, getoetst bezwaar aanwezig is, beviel ons.
We voelen nu de bereidheid om verder te onderzoeken of we Holacracy in z’n geheel willen toepassen. Het is wel echt anders dan we gewend zijn. Ons bedrijf is gegroeid op basis van warme verbinding tussen mensen, dat stuk willen we behouden.”
Wat is er veranderd?
ORGA heeft nu een goed geïnformeerd MT dat Holacracy heeft ervaren en realistisch is over de potentie én de pijn die het met zich mee zal brengen.
Ontwikkelaar en bouwer HBB Groep is in korte tijd hard gegroeid. Er is nu behoefte aan rust en aandacht voor de interne organisatie. HBB Groep wil o.a. graag werken aan ieders persoonlijke ontwikkeling en nog beter gebruik maken van de gezamenlijk opgebouwde know-how.
Aanpak
Changemakers Rob van Vliet en Edwin Holwerda nemen eerst 18 interviews en online assessments af, om zo het groepsprofiel met behulp van Spiral Dynamics in kaart te brengen. Bij HBB Groep zijn het blauwe en oranje waardesysteem dominant, en ook het rode en groene waardesysteem spelen mee.
Vervolgens worden er vijf modules ontworpen, waarin steeds 1 of 2 waardesystemen centraal staan:
Feedback geven, vertragen en in relatie kunnen blijven – groen/oranje.
Agressiebeheersing – rood.
Authentiek leiderschap – oranje/geel.
Getting things done – blauw/geel.
Belemmerende overtuigingen en teambuilding – oranje/paars.
Doel is elk waardesysteem constructiever, functioneler en gezonder te maken. Zo wordt er gewerkt met visualisatie/meditatie-oefeningen om vertraging in te bouwen en niet direct oplossingen te zoeken (= gezonder oranje). Extra aandacht gaat ook uit naar het verhelderen van afspraken en ‘durven’ relationeel te zijn (= gezonder maken van rood en ontwikkelen van groen).
Veel animo
Bijna alle medewerkers van HBB geven zich vrijwillig op voor het leiderschapstraject. In vier groepen volgen zij het programma, verspreid over 2019. Iedereen krijgt een trainingsmaatje en huiswerk, wat zorgt voor een snelle integratie van de aangeboden lesstof in de praktijk.
“95% van onze medewerkers heeft vrijwillig deelgenomen aan de speciaal voor ons ontworpen trainingen. Ik vind dat een wereldprestatie. De resultaten werken nog steeds door in onze organisatie. Er is meer oog voor de menselijke maat, mensen zijn bereid vooraf ingenomen stellingen te laten varen en het glas is halfvol.
Als ik relaties vertel over de trainingen, merk ik ook dat we echt iets bijzonders hebben aangeboden. Tegelijkertijd geldt ’the proof is in the eating of the pudding,’ het is een proces dat doorlopend aandacht nodig heeft.”
Wat is er veranderd?
Mensen zijn opener en spreken elkaar makkelijk aan. Verder waren de twee kernafdelingen Bouw en Ontwikkeling flink gescheiden. Overleggen zijn nu constructiever, omdat er beter wordt geluisterd.
Daarnaast was HBB Groep al een organisatie die niet gedreven werd door winst, alles draait om het realiseren van bijzondere bouwprojecten. Onder begeleiding van Synnervate werd de missie-visie opnieuw geformuleerd. Deze geeft nu expliciet aan dat HBB wil bijdragen aan twee van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen; Maak steden veilig, veerkrachtig en duurzaam (nr. 11) & Aanpak klimaatverandering (nr. 13).
HBB en Synnervate werken op dit moment aan een vervolg, in 2020 start een vijfde trainingsgroep. Daarnaast gaan er binnenkort masterclasses van start, op verzoek van medewerkers van HBB Groep. Elke masterclass behandelt één specifiek thema uit het leiderschaptraject.
Aan betrokkenheid geen gebrek bij waterschap De Dommel, waar 400 medewerkers zorgen voor schoon, veilig en voldoende drinkwater. De organisatie staat bekend als ondernemend en innovatief. Het nemen van besluiten en inspelen op nieuwe ontwikkelingen kost echter met het huidige besturingssysteem té veel tijd en energie. Er wordt vaak gezocht naar consensus (in Spiral Dynamics-termen: groen). De neiging bestaat álle beslissingen samen te nemen en bijvoorbeeld voor de zekerheid iederéén te cc-en (doorgeschoten groen). Medewerkers uiten hun ontevredenheid over het gebrek aan daadkracht (rood) en discipline (blauw). Ook het MT heeft lange vergaderingen met overvolle agenda’s. Iedereen heeft het gevoel ‘steeds te weinig tijd’ te hebben en nauwelijks toe te komen aan de fundamentele zaken. Sterker nog: er is een voortdurend appèl op individuele heldendaden om de zaken te redden. Waterschap De Dommel benadert Synnervate met de vraag eerst op kleine schaal ervaring op te doen met Holacracy®, om daarna een besluit te kunnen nemen voor de gehele organisatie.
Aanpak
Bijna een jaar lang functioneert een team, vlak onder het MT, als holacratische cirkel. Er wordt gewerkt volgens de principes van Holacracy®: duidelijke taakverdeling, discipline als onderdeel van volwassen gedrag, helder onderscheid tussen rol- en werkoverleg. Waterschap De Dommel is daarmee in 2014 een van de eerste overheidsorganisaties in Nederland (en wereldwijd) die ervaring opdoet met het werken volgens Holacracy. Synnervate begeleidt het proces. De pilot maakt veel los:
“We zijn meer rolbewust gaan handelen en we hebben een grote sprong gemaakt in helderheid. Er zijn nu duidelijke rollen en minder rollen die ‘verspreid’ zijn over meerdere personen. Het werk wordt daardoor behapbaarder en uitvoerbaarder.”
“Spanning als brandstof wérkt. De spanning komt op tafel, het werkt bevrijdend. Vroeger had ik nog weleens de neiging om de spanning toch maar voor mezelf te houden. Resultaat nu: een vrij gevoel, gemakkelijk, ontspannen.”
“Je gaat erover of je gaat er niet over, dus niet meer dat iedereen overal zijn mening over moet geven, overal zijn plasje over moet doen.”
Na de pilot overweegt Waterschap De Dommel om Holacracy® in te voeren voor de gehele organisatie. Daartoe start in 2016 een tweede pilot: het MT als holacratische cirkel. Jasper Rienstra begeleidt het proces en vraagt o.a. de nieuwe secretaris-directeur haar handtekening te zetten onder de Holacracy Constitutie. Na zes maanden zijn de MT-leden enthousiast:
“Met Holacracy kunnen we sneller & flexibeler inspelen op veranderingen. Het biedt nieuwe kansen: kiezen voor eenvoud; minder impliciet, meer expliciet; meer in het doen komen, wat minder in het denken.’ ”
“Het werkt ontspannend als je je realiseert dat je niet alles zelf hoeft te doen, maar ook kunt verwijzen naar andere rollen.”
“De focus op waar het werkelijk om gaat: de purpose, de bedoeling. Hiermee ontstaat de behoefte aan vertragen: stilstaan, op ‘de plek van de moeite’ blijven.”
Change
Dankzij de pilots kan de Lead Link eind 2016 een gedegen beslissing maken over het invoeren van Holacracy® voor de gehele organisatie. Eraan proeven maakte enthousiast. De ervaring heeft echter ook geleerd dat Holacracy® een radicale manier van besturen is, die niet ‘naast’ bestaande structuren functioneert. Implementeren nu zou teveel tijd en energie van iedereen vergen. In overleg met Synnervate besluit Waterschap De Dommel daarom om voorlopig de oversteek nog niet te maken.
Mensen handelen volgens hun eigen waarden, wat soms samenwerking bemoeilijkt. Zo ook bij gemeente Steenwijkerland. De algemeen directeur vraagt Synnervate naar een gemeenschappelijke taal over dit ontwerp, zodat medewerkers door ‘dezelfde bril’ kunnen kijken.
Aanpak
Synnervate introduceert vrijwel alle medewerkers van de gemeente Steenwijkerland in Spiral Dynamics, middels praktijkgerichte trainingen.
“De SDi-training werd op een toegankelijke en interactieve wijze gegeven. Er is meer begrip ontstaan voor elkaar, voor onze inwoners en ondernemers. Het mooie van SDi is, dat het laat zien dat in een organisatie alle waarden belangrijk zijn. Een waardenprofiel is niet goed of fout.”
Change
Spiral Dynamics heeft veel van de onderlinge verschillen verklaard. De gemeente Steenwijkerland gebruikt de opgedane inzichten en de nieuwe gemeenschappelijke taal bij het verder ontwikkelen van de organisatie.
Margreet van der Pijl van Society Works deed in 7 Afrikaanse en Aziatische landen onderzoek gedaan naar social entrepeneurs die zich richten op duurzame voedselproductie en -distributie. Ze deed dat samen met Evert-Jan Quak, in opdracht van het Nederlandse Food&Business Knowledge Platform. Uit het onderzoek blijkt dat veel sociaal ondernemers beperkt toegang hebben tot financiering, netwerk en kennis. Er bestaan echter wel ondersteuningsprogramma’s, ontwikkeld door NGO’s. De ‘usual suspects’, starters, weten hier al gebruik van te maken.
In samenwerking met contactpersonen in de 7 landen ontstaat het idee om het Social Entrepreneurship Support for Food Security, kortweg SES4Food, op te zetten. Met als doel: het ecosysteem van social enterpreneurs versterken door barrières weg te nemen. Margreet vraagt Synnervate om dit proces te begeleiden.
Aanpak
Ard ontwerpt en faciliteert twee bijeenkomsten in Nederland, op basis van de art of hosting-methode. De eerste stap betreft het scherp formuleren van het doel van de bijeenkomsten zelf (purpose). Die verschuift van ‘partijen informeren over de uitkomsten van het onderzoek’ naar ‘toetsen of partijen zich herkennen in de noodzaak van ons concept & ze uitnodigen om mee te doen met de verdere ontwikkeling.’ In de tweede bijeenkomst onderzoeken de deelnemers hoe het SES4Food-initiatief hun eigen werk lichter kon maken. Daarnaast ontwikkelen ze samen het businessplan. Voor de positionering van SES4Food ten opzichte van andere partijen maakt Ard gebruik van de dubbele S-curven, voor het governance model werkt hij met de spelregels van Holacracy®.
“Ard heeft een zeer prettige manier van werken en houdt ons op de route. Samen beschouwden we SES4Food vanuit verschillende perspectieven. Op die manier blijven we bij onze principes, zoals de focus op bottom-up ontwikkeling.”
Change
De initiatiefnemers zijn eigenaar van een uitgewerkt business plan, gedragen door alle deelnemende partijen. Er is toezegging om in twee landen een prototype voor SES4Food te realiseren.
